На  дивизиональном уровне успех рыночного контроля зависит от способности менеджеров корпоративного и дивизионального уровня достичь равнозначных решений по ценовым ресурсам. Это очень важно для главного офиса компании со многими отделениями.

     Рыночный  контроль - основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций - принципиальный путь оценки компанией деятельности своих отделений [8, с. 586].

• Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям [8, с. 586].

     На  дивизиональном уровне оцениваются  объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

     На  функциональном уровне также оцениваются  степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

     Контроль  по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

• Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников [8, с. 576]. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

     Менеджер  должен отслеживать использование  бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.

• Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

     В большой организации различные  отделения или продуктивные линии  могут иметь различные культуры, и такая ситуация подрывает связи  между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

     На  практике различные типы контроля используются компанией одновременно и очень важно их правильное сочетание.

     Рассмотренные выше системы контроля представлены в табл. 1 [9, с. 215].

      

Таблица 1 – Типы контрольных систем и их содержание

 

     Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл.2) и стадии жизненного цикла отрасли (табл. 3) [10, с. 293]. 

Таблица 2 - Использование систем контроля при различных стратегиях

 

     Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

     При дифференциации задачей контрольной  системы является также защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива. 

Таблица 3 - Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

 

     На  стадии зарождения с учетом малых  размеров и простой структуры  управления достаточно контроля персонала  внутри малых рабочих групп.

     На  стадии роста с развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

     На  стадии замедления роста ценовой  лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

     В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

     В стадии упадка контроль должен отслеживать  издержки ухода из СЗХ и полные стоимости изменения стратегии. Существенно, что такая система должна быть дешевой [10, с. 293]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Глава 2. Этапы стратегического контроля организации

      2.1. Краткая характеристика ООО «СК СтройАльянс»

     Свою деятельность фирма ООО «СК СтройАльянс»  начала с 90-х годов в Москве.  Данная фирма выполняет проектные, строительно-монтажные, и ремонтные   работы. Занимаясь этими видами деятельности,  фирма создала необходимую материально-техническую  базу, укомплектовала бригады квалифицированными специалистами, накопила достаточный опыт в высококачественном выполнении строительно-монтажных работ с использованием современных строительных материалов и в обозначенные сроки.

     Данная  компания выполняет большой спектр строительных услуг, которые полностью отвечают всем потребностям  заказчиков. Слаженный коллектив и отточенная годами система работы позволяют компании осуществлять  строительство домов различного типа и уровня сложности, выполнять реконструкцию производственных помещений, проводить ремонт в квартирах с разработкой и согласованием перепланировки, разработкой  персонального дизайнпроекта, отвечающего любому вкусу заказчика.

          «СК СтройАльянс»- это удовлетворение  современным запросам с внедрением новейших технологий. Наличие в компании высококвалифицированных работников позволяет осуществлять проектные работы,  выполнять  работы по устройству фундаментов и возведению стен из любых материалов (кирпич, блоки всех видов, несъемная опалубка из пенополистирола, брус, оцилиндрованное дерево),  осуществлять монтаж систем отопления, водоснабжения и канализации,  монтаж  электрических цепей и установка оборудования. Ремонт, реконструкция и утепление старых домов с укреплением фундаментов и отделкой фасадов. Внутренние и наружные отделочные  работы различного уровня сложности от обычной покраски, с предварительной подготовкой стен и потолков,  до нанесения на них декоративных покрытий, в том числе и такой сложности, как  Венецианская штукатурка,  укладка плитки любого уровня сложности и мозаика.  Во всем этом и многом другом компания «СК СтройАльянс» готова помочь Вам с выдачей гарантий на все произведенные работы.

     Во  Владивостоке офис компании «СК СтройАльянс» располагается по адресу ул. Волховская, 25, офис 36.

      2.2. Управленческий контроль

     Существует  три различных этапа контроля [15, с. 39-46]:

• выработка стандартов и критериев,
• сопоставление с ними реальных результатов
• принятие необходимых корректирующих действий.

     Итак, на первом этапе процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

     Стандарты – это конкретные цели, процесс  в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации [14, с. 215].

     Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 2 млн. руб. в 2011 году. Конкретные критерий (в данном случае 2 млн. руб.) и определенный период времени (1 год) называются показателями результативности (рис. 2) [15, с. 39-46].

       Показатель результативности точно  определяет то, что должно быть  получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Рис. 2. Первый этап контроля 

     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов  потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организации выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно.