Системный анализ стратегического потенциала организации

     Далее, Г. Саймон отмечает, что по поводу организаций можно утверждать следующее: «Число факторов, потенциально имеющих отношение к эффективности той или иной организации, так велико, что в каждый момент времени можно учитывать лишь некоторые наиболее очевидные из них. Набор этих принимаемых во внимание факторов постоянно меняется по мере того, как под действием внешних и внутренних обстоятельств возникают новые ситуации». Исходя из этого можно сказать, что конкретный перечень показателей, ресурсов и сфер деятельности, которые должны быть подвергнуты анализу, меняется по мере изменения условий функционирования предприятия [14].

     И. Н. Герчикова  выделяет два направления  экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей:

     -  показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

     -  показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы [14].

     Очевидно, что при управленческом анализе  речь идет об оценке экономического потенциала предприятия, его сравнении с  другими фирмами, определении места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровне. К числу таких показателей обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой или чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия.

     Так, деловой американский журнал «Fortune» и английский «Economist» используют такие критерии оценки при ранжировании лучших фирм. Американцы привлекают к этой оценке свыше 8 тыс. наиболее компетентных специалистов – экономистов и предпринимателей, которые оценивают предприятия поданным критериям по 10-балльной шкале.

     1. Качество управления.

     2. Качество производимых товаров  и услуг.

     3. Финансовое состояние предприятия.

     4. Качество маркетинга.

     5. Умение привлекать талантливых  людей, способствовать их развитию  и закреплять их за фирмой.

     6. Долгосрочные капиталовложения.

     7. Способность к инновациям.

     8. Ответственность перед обществом  и природой.

      В основе управленческого анализа  деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические принципы:

     -  системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

     - принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

     -  динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

     -–  принцип учета специфики предприятия (отраслевой и региональной).

     В соответствии с выделенными принципами управленческий анализ деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Ранее было выделено три уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа: корпоративный, конкурентный (деловой, или бизнес-уровень) и функциональный. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.

     Следует отметить, что в любой экономической системе все тесно взаимосвязано и сложно выделить непересекающиеся блоки для анализа. В данном случае выделение уровней принятия управленческих решений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачи анализа, четко определив круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления. Скажем, принимаемые в функциональной службе (финансовом отделе) решения по управлению финансовыми потоками, безусловно, затрагивают корпоративный уровень и уровень бизнес-единиц, однако анализ управления финансами может быть отнесен к функциональным блокам именно в силу того, что существует (или должна существовать) соответствующая служба. Точно так же маркетинговые, инновационные решения, решения, касающиеся управления персоналом, затрагивают все уровни принятия решений, однако рассматриваются в функциональном блоке, поскольку ими занимаются функциональные службы.

     Выделение уровня отдельных видов деятельности (бизнес-единиц) существенно усложняет  задачу управленческого анализа, так  как такой уровень принятия управленческих решений наименее развит или наименее формализован на российских предприятиях. Однако при таком подходе появляется возможность делегировать полномочия в крупных диверсифицированных фирмах, определять права и ответственность в сфере управления отдельными продуктами предприятия.

     Выделяют  следующие методы управленческого  анализа:

     -  ситуационный анализ;

     -  портфельный анализ;

     -  кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной информацией;

     - наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностические интервью);

     -  «мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

     -  экспертные оценки;

     -  математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.

     Методы  работы с количественной информацией  более очевидны и традиционны  в отличие от методов сбора  и анализа качественной информации. Основными методами получения качественной информации являются беседы с руководителями и специалистами предприятия, экспертами, анкетные опросы работников предприятия, а также различные методы групповой работы, которые позволяют выработать согласованные взгляды и позиции по обсуждаемым проблемам.

     Исследователи отмечают, что информация, получаемая при анкетном опросе или диагностическом  интервью работников предприятия, находится  под сильным воздействием внутриорганизационной  среды. Поэтому эта информация:

     -  содержит некоторые мифы, стереотипные суждения насчет проблем организации;

     -  часто бывает субъективной, отражающей интересы и мнения одних подразделений. В силу этого она может противоречить и противостоять информации, исходящей из других подразделений. При этом руководители подразделений, как правило, хорошо видят трудности, порождаемые другими, смежными подразделениями (обеспечивается взгляд со стороны). Противоречивость информации определяется как положением специалиста в системе управления предприятием (взгляд со своего уровня), так и отсутствием навыков осмысления собственной деятельности (саморефлексии).

     Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем (управляющим субъектом). Другое определение: проблема есть противоречие в организации, требующее его управленческого решения. Однако среди руководителей предприятий довольно распространено использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Правильная постановка проблемы предприятия во многом определяет успешность ее разрешения. Именно поэтому для проведения управленческого анализа привлекаются консультанты. Привлечение консультантов дает предприятию:

     –  новизну информации о состоянии  организации. Консультанты обеспечивают руководство предприятия информацией, которую оно иначе просто не может получить;

     –  выход на основную проблему, решение  которой снимет другие проблемы или  снизит их остроту.

     Типичным  примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так: «Нет сбыта. У покупателей нет денег». Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники – станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия. Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д. [7].

     Известный исследователь организаций А. И. Пригожин выделяет три типа проблем предприятий.

     1. Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен: в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации.

     К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, – на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны.

     2. Социокультурные проблемы в отличие от сущностных проблем имеют место на предприятиях не всегда. Их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры. Скажем, советским руководителям была чужда ориентация на клиентов, у них преобладал центристский стиль руководства: начальник старается все контролировать, не любит делегировать полномочия. На Западе руководящий состав занят стратегией предприятия, в России такая работа ведется редко и неумело. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры; однако это требует времени.

     3. Ситуационные проблемы могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми [12].

     Грамотное определение проблем облегчает  принятие как тактических, так и стратегических управленческих решений.

     Несмотря  на специфику проведения управленческого  анализа деятельности конкретного  предприятия, в его структуре  тем не менее можно выделить ряд типовых блоков:

     -  цели деятельности предприятия;

     -  портфель заказов, новые продукты;

     -  ресурсный потенциал предприятия;

     -  факторный анализ издержек (себестоимости)  предприятия, в том числе анализ  опытной кривой;

     -  доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

     -  система управления: структура, квалификация  менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

     Управленческий  анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, финансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важных сферах деятельности и т. д.  

3 МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ  ОРГАНИЗАЦИИ 

     3.1 Определение конкурентных  преимуществ организации  для определения  стратегии ее развития