Системный анализ стратегического потенциала организации

     - приобретение, слияние предприятий и т. д.

           Особенности стратегических решений характеризуются тем, что они:

     - инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

     - направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

     - отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

     - направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

     - требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятая. Для них нет жестких временных рамок;

     - субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

     - необратимы и имеют долгосрочные последствия.

     Скажем, решение руководителей предприятия  выйти на новые рынки относится  к числу стратегических решений  и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные  цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения; у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

     Стратегическое  управление основано на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

     Стратегическое  управление подвергается постоянной критике. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут  комплексно оценить возникающие  ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке [4].

     Таким образом, стратегическое управление можно определить как такое правление организацией, которое:

     - опирается на человеческий потенциал, как основу организации,

     - ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,

     - осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

     Это в совокупности позволяет организации  выживать достигать своей цели в  долгосрочной перспективе.Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Структура стратегического управления представлена на рис. 1.1.        

                       
 
 
 
 
 
 

     
 
 
 
 
 

Рисунок 1.2.1 – Структура стратегического управления.

      Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

      1) макроокружения;

      2) непосредственного окружения;

      3) внутренней среды.

      Анализ  макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

      Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

      Анализ  внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма  в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п.

      Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

      - кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.;

      - организация управления;

      - производство, включающее организационные, операционные и технико-- технологические характеристики, научные исследования и разработки;

      - финансы фирмы;

      - маркетинг;

      - организационная культура.

      Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

      После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

      Выполнение  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто страте не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

      Оценка  и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

      1) определение того, что и по каким показателям проверять;

      2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

      3) выяснение причин отклонений, если таковые  вскрываются в результате проведенной оценки;

      4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

      В случае контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 

2 СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 

     2.1 SWOT-анализ внешней среды организации 

     Разработка  стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы  постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWОТ-анализа. Вторая часть SWОТ-анализа, связанная с выявлением сильных и слабых сторон предприятия, рассматривается в следующем пункте.

     Для того чтобы полнее раскрыть сущность SWОТ- анализа внешней среды, необходимо   дать определение его основным составляющим, а именно, что собой представляют возможности и угрозы:

     - возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

     - угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

     Таким образом, от соотношения выше изложенных факторов зависит эффективность деятельности предприятия и его конкурентоспособность  на рынке. Поэтому для того, чтобы предприятие функционировало успешно, ему нужна полная достоверная и своевременная информация, которую позволяет получить SWОТ-анализ внешней среды.

     Процесс создания системы региональных представительств российских предприятий будет способствовать сбору разносторонней внешней информации, поскольку перед такими представителями ставится задача анализа действий конкурентов, изучение потребностей существующих и потенциальных потребителей, исследование местной специфики рынка и т. д.

      Выделяют  следующие основные типы внешней  среды:

     1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

     2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

     3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма «МсDonalds», работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.