Система управления персоналом в Японии

  Оглавление

  Введение

  Управление персоналом в Японии 
1.1.Система «пожизненного найма» рабочих и служащих. 
Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству» 
Система принятия решений «рингисэй» 
Организационные структуры управления 
Подготовка кадров 
Сравнительный анализ японского и американского менеджмента 
2.1.Кадровая политика 
Оплата и стимулирование труда 
2.3. Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии 
Основные тактические задачи 
Стиль управления 
Контроль и оценка результативности деятельности работников 
Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления

  Заключение 
Список литературы

   
ВВЕДЕНИЕ

  Понятие «Управление персоналом”, или кадровая политика, охватывает широкий диапазон мероприятий, определяющих положение  занятых работников и их взаимоотношение с организационной структурой фирмы.

  К ним относятся проблемы найма  и расстановки кадров, система  заработной платы (и мотивация в  широком смысле), производственное обучение, социально-бытовые мероприятия (включая систему пенсионного обеспечения) и другие.

  Социальные, «человеческие» аспекты управления во многом определяют как выбор методологии  принятия управленческих решений, так  и их эффективность, т.е. серьезно влияют на выработку и реализацию управляющих  воздействий.

  Управление персоналом является одной из важнейших функций менеджмента, так как человек был, и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации и автоматизации.

  В условиях современного сложного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

  Научно-технический  прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации  и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов.

  Поиски  соответствующих мотиваторов, которые  бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые  для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

  В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

  В последние десятилетия в развитых капиталистических странах, а в  последние годы и в России, интерес  к социально-психологическим аспектам, 
«человеческому» фактору управления резко возрос.

  Практическое  использование новейших научно-технических достижений как в области технических средств, так и в области методологии показало, что главная роль в процессах управления принадлежит не техническим средствам, а людским ресурсам. Это наглядно демонстрирует, например, опыт использования в управлении вычислительной техники. После появления таковой активно выдвигались заявления о том, что в скором времени управляющие функции в полном объеме перейдут от человека к ЭВМ. Представляется очевидным, что этим надеждам вряд ли суждено сбыться в обозримом будущем.

  Практика  подтверждает, что существует широкий  круг проблем управления, которые  на современном уровне развития науки  в принципе не поддаются формализации, тех проблем, при разрешении которых  необходим нестандартный творческий подход.

  Анализ  японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются  отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного  в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.

  Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

  Целью настоящей работы является выявление  особенностей и характерных черт в процессе анализа и сравнительной  характеристики японского и американского  стилей управления персоналом. Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте других стран, в том числе и России.

   
1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ В ЯПОНИИ.

  Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности японской системы управления персоналом, использование которой обуславливает достаточно высокую эффективность функционирования крупных японских компаний. Рассмотрим особенности этой системы.

  1.1.Система  «пожизненного найма» рабочих и служащих.

  Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания  учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых  общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании.

  Конечно, совершенно не обязательно, что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании, а тот или иной работник будет обязательно назначен на должность руководителя подразделения. Чтобы заслужить повышение по служебной лестнице, японец должен посвящать этому не только рабочее, но и большую часть свободного времени, постоянно демонстрировать высокую лояльность и преданность компании, поддерживать хорошие отношения с коллегами по работе, т.е. доказать руководству, что именно он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую должность. 
Такой порядок не только не ослабляет конкуренцию среди персонала японских компаний, но делает ее более жесткой и бескомпромиссной, хотя и носящей скрытый характер.

  При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает: 
- избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций 
- систему экзаменов и собеседований при приеме не работу 
- исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов 
- обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.

  Важной  составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного  персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует  весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. 
Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены. За счет использования такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по профессиональной подготовке, а во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный работник.

  Существует  и совершенно особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» (букв. «спуститься с небес на землю»). Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие. Частный бизнес высоко ценит и старается с максимальной пользой использовать знания этих людей, их связи в государственном аппарате, промышленных и финансовых кругах, а также то влияние, которое они продолжают иметь в деловом мире.

  Система «пожизненного найма» существует в  основном в крупных компаниях. В  средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции  на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, в случае кризиса не увольняя своих сотрудников и тем самым уменьшая издержки компании.

  Подобная  система найма имеет свои положительные  и отрицательные стороны. К положительным  аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

  К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников и т.д. Система «пожизненного найма» привела к гипертрофированному расслоению и без того чрезвычайно многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады. К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

  1. Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству».

  Данная  система тесно связана с принципом  «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе –  преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности  продвижения от возраста и стажа  работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.

  Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному  работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.

  Характеризуя  в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие. Первая – основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку 
(обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.