Система стратегических целей корпорации

- миссия  и стратегические цели корпорации;

- стратегические  цели дочерних компаний;

- стратегические цели подразделений.

     Стратегические  цели корпорации конкретизируют и детализируют миссию «Эконики» и направлены на ее реализацию. Миссия ДК способствует реализации миссии корпорации, стратегические цели дочерних компаний конкретизируют и детализируют миссию дочерней компании и стратегические цели корпорации и направлены на их реализацию. Цели подразделений дочерних компаний конкретизируют и детализируют стратегические цели компании и направлены на их реализацию. Таким образом, реализация целей и задач подразделений обеспечивает выполнение стратегических целей и осуществление миссии ДК и корпорации в целом.

В) Измеряем эффективность

     Однако  для того, чтобы система стратегического  управления дала ожидаемый результат, недостаточно вербального формулирования целей. Стратегические цели корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений  должны измеряться конкретными финансовыми или нефинансовыми показателями, т.е. необходима система критериев оценки целей. Поэтому в формате бизнес-плана 2005 г. сделан акцент на измеряемость всех стратегических целей корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ).

     Ключевые  показатели эффективности наиболее значимые показатели, характеризующие  эффективность (результаты) реализации бизнес-процессов в ДК «Эконики». Каждому бизнес-процессу соответствует  один или несколько КПЭ.

     Для системы стратегического управления из всей совокупности КПЭ отбираются показатели, соответствующие стратегическим целям корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений - целевые КПЭ.

     Целевые КПЭ должны иметь количественное выражение, быть доступными, достоверными и своевременными. Критерии доступности, достоверности и своевременности предполагают, что показатель формируется учетными системами в соответствии с выбранным периодом определения КПЭ.

     Использование системы оценки на основе КПЭ значительно  повышает качество процесса целеполагания, обеспечивает формирование конкретных и измеримых стратегических целей по функциональным, управленческим и временным горизонтам управления. Система КПЭ позволяет оценивать ход реализации разработанной стратегии, т.е. осуществлять необходимую обратную связь.

     Вместе  с тем система КПЭ, в качестве системы оценки стратегических целей, имеет ряд существенных недостатков. Традиционная система КПЭ основана преимущественно на финансовых показателях, которые констатируют уже свершившиеся факты и действуют с отставанием. Осуществляя контроль эффективности бизнес-процесса, система КПЭ недостаточно ориентирована на выявление причин и факторов, определяющих то или иное значение результата. Система КПЭ не обеспечивает достаточной согласованности долгосрочных и краткосрочных целей. Добиваясь максимальных значений КПЭ в краткосрочной перспективе, можно значительно ослабить позиции компании в долгосрочной перспективе.

     И наконец, традиционная система КПЭ  ориентирована на разграничение  деятельности на основе функциональной специализации: производство, закупки, продажи и т.д., характерной для эпохи индустриальной конкуренции. В настоящее время на смену индустриальной конкуренции пришла информационная конкуренция. Компании информационной эпохи функционируют в условиях интегрированных бизнес-процессов, а решающими факторами для достижения успеха являются управление, инновации, интеллектуальный потенциал работников и его использование. Все это требует совершенствования систем оценки и управления компанией.  

Г) Оцениваем и исполняем стратегию

     Стратегические  цели корпорации и дочерних компаний предусматривают дальнейшее развитие системы стратегического управления - формирование и внедрение сбалансированной системы показателей (ССП).

     Сбалансированная  система показателей является наиболее адекватной системой критериев оценки стратегических целей. Показатели ССП охватывают все ключевые аспекты и факторы деятельности корпорации, характерные для эпохи информационной конкуренции: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, управление, инновации, обучение и развитие персонала.

     ССП дополняет финансовые показатели системой оценки перспектив и потенциальных  возможностей: продукты и услуги высокого качества, лояльные клиенты, эффективные  системы управления, профессиональные и мотивированные работники.

     ССП включает показатели, характеризующие  результаты деятельности и факторы  их достижения, выявляет причинно-следственные связи между показателями. Сбалансированная система показателей позволяет достичь баланса между желаемыми результатами и факторами их достижения, между долгосрочными и краткосрочными целями, между результатами прошлой деятельности и будущего роста.

     Являясь катализатором для более точного  формулирования стратегии, сбалансированная система - в то же время эффективный механизм оценки и реализации стратегии.

     Сбалансированная  система показателей предполагает высокую информированность и  вовлеченность работников корпорации всех уровней в процессы формирования и реализации корпоративной стратегии. Работники среднего и нижнего уровня должны понимать, каковы финансовые последствия их решений и действий, топ-менеджеры осознавать, что приведет корпорацию к долговременному финансовому успеху. С этих позиций сбалансированная система показателей выступает как система стратегического управления. Она трансформирует миссию корпорации в конкретные стратегические задачи, устанавливает соответствие между стратегическими целями и показателями, позволяет согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией корпорации.

     Сбалансированная  система показателей - это не только способ создания стратегии. Это способ оценить и понять, что именно нужно  сделать для компании, чтобы стратегия исполнялась.

     Сбалансированная  система обеспечивает менеджерам эффективную обратную связь на основе «двойной петли»: предоставляет информацию о ходе реализации разработанной стратегии и о том, насколько избранная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной.

     Сбалансированная  система показателей является центральным звеном в стратегической системе менеджмента. Она объединяет все инструменты стратегического управления в единый контур, ориентированный на реализацию миссии и стратегических целей корпорации.

     Сбалансированная  система показателей устанавливает соответствие между стратегическими целями корпорации и показателями их достижения.

     На  основе оценки результатов, перспектив и потенциальных возможностей ДК корпорации ССП инициирует формирование новых бизнес-процессов.

     Устанавливая  взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных и тактических целей «Эконики», ССП обеспечивает интеграцию систем планирования: бизнес-планирования, бюджетирования, инвестиционных планов. Учетные системы настраиваются на показатели ССП; в соответствии с требованиями систем планирования формируется система отчетов.

     Автоматизированная  информационная система улучшает реализацию всех бизнес-процессов компаний корпорации, расширяет возможности и эффективность  систем планирования, учета и контроля, обеспечивает необходимый уровень информированности работников.

     Корпоративная система обучения формирует у  работников знания, умения и навыки, необходимые для претворения  стратегии «Эконики» в жизнь. Система мотивации, построенная  на основе ССП, стимулирует достижение высоких результатов труда каждым работником и в то же время является мощным стимулом для достижения стратегических целей.

     Причинно-следственные связи, лежащие в основе ССП, позволяют, используя методы анализа, прогнозирования  и моделирования, осуществлять стратегическую обратную связь (контроль) по принципу «двойной петли». ССП обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для принятия управленческих решений: подтвердить стратегию, видоизменить ее или полностью обновить.

     Разработка  и включение сбалансированной системы  показателей в контур стратегического управления будет осуществляться поэтапно. В этом году планируется реализация первого этапа данного проекта - разработка первой версии сбалансированной системы показателей и ее включение в систему бизнес-планирования корпорации и дочерних компаний, формирование требований к системам учета и настройка учетных систем в соответствии с требованиями ССП, разработка ее процедур и регламентов.

     В последующие периоды внедрение  первой версии ССП в корпорации и  в дочерних компаниях, доработка системы по результатам внедрения; интеграция ССП и системы бизнес-планирования с системой бюджетирования; использование возможностей и преимуществ ССП для целей мотивации и стимулирования; автоматизация процесса функционирования ССП, интеграция автоматизированного решения ССП в АСУ корпорации.

     Для обеспечения успешной реализации проекта  формируется необходимая организационная  структура. В каждой ДК создаются  рабочие группы, назначаются руководители из числа топ-менеджеров компаний. Методическое руководство, координацию и контроль процесса разработки ССП осуществляет служба стратегического планирования и контроллинга.

     Формирование  и внедрение сбалансированной системы  показателей предполагает широкую  информированность и вовлеченность  менеджеров всех уровней управления. В значительной степени это обеспечивается с помощью корпоративной системы обучения.

     Стоит провести семинары-практикумы для руководителей высшего и среднего звена управления. Инвестируя средства в такие нематериальные активы, как передовые системы и инструменты управления, обучение и развитие персонала, «Эконика» сформирует интеллектуальный потенциал, необходимый для создания компании, ориентированной на стратегию.  

Система инструментов стратегического управления (рис.5) 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Основная  задача корпорации на сегодняшний день - развитие системы стратегического  управления холдинга. Однако стратегия - это не красивый фолиант в переплете, а действенный механизм для достижения реалистичных, находящихся в пределах досягаемости, целей.

     Определяет  выбор стратегии миссия «ЭКОНИКИ». Именно в ней обозначены главные  векторы развития корпорации.

     Основа  долгосрочного планирования - продуктово-маркетинговая  стратегия. Каждая дочерняя компания разрабатывает  древо целей и этапы их реализации, определяет продуктовый профиль и свои конкурентные преимущества.

     Способ  достижения обозначенных целей на год  формируется в бизнес-планах дочерних компаний и корпорации в целом.

     Одним из нововведений стало выделение  измеряемых показателей. Это лишь первый этап применения в корпорации такого инструмента управления, как ключевые показатели эффективности (КПЭ).

     КПЭ дает возможность оценить и понять, что нужно сделать в компании для максимального претворения  в жизнь стратегии. В формате  бизнес-плана дочерних компаний на следующий год включен раздел, где на основе стратегических целей компании будут разрабатываться КПЭ каждого структурного подразделения. Это позволит посмотреть на организацию системно, увязать КПЭ каждого сотрудника с успехом всего бизнеса. Очевидно, что достижение стратегических целей корпорации зависит от выполнения каждым сотрудником поставленных перед ним задач и эффективного взаимодействия подразделений. Анализ и оптимизация бизнес-процессов - следующий ключевой элемент системы стратегического управления.

     Следующий значимый стратегический инструмент управления - внутрикорпоративное обучение и  мотивационные программы. Обучение в компании строится, в первую очередь, исходя из приоритетов развития бизнеса  и оценки внутреннего потенциала сотрудников. Для корпорации в целом важно, чтобы каждый, повысив уровень образования, увеличил свой вклад в общее дело.

     И наконец, разработка и реализация концепции  брендинга. Бренд уже давно встал  в один ряд с другими стратегическими  активами бизнеса с реальной, а не абстрактной стоимостью. Этой стоимостью можно и нужно управлять. Бренды отражают те ценности, которыми живет производитель.