Система сбалансированных показателей

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ 
ГОУ ВПО ТОЛЬЯТТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

Институт  финансов, экономики и управления 
 
 
 
 

Доклад

по  дисциплине «Принятие  управленческих решений»

Система сбалансированных показателей 
 
 

для специальности 080505 «Управление персоналом» 
 
 

                         Научный руководитель: К.Ю. Бурцева

Выполнила: Я.В. Клименко УП-401 
 
 
 
 
 
 
 

Тольятти, 2011г.

 

Ключевые показатели эффективности (КPI). Построение системы  сбалансированных показателей. 

«Успехи в бизнесе определяются совершенством  управления»

Анри  Файоль  

Методология 

Первоначальным, важнейшим фактором процветания  любого предприятия является наличие  в нем квалифицированного сплоченного  персонала и грамотно управляющего руководства. Но этого не достаточно. Нужен так же отлаженный механизм (система управления), обеспечивающий эффективное взаимодействие между двумя данными контингентами и установление показателей ответственности, нацеливающих управленцев и исполнителей на достижение общих целей предприятия; сотрудники на всех уровнях должны обязательно знать, ради каких целей они работают, и что именно они могут сделать для воплощения общей стратегии предприятия. В большинстве случаев используются финансовые показатели, такие как прибыль, рентабельность. Но для достижения успеха в бизнесе в будущем, необходимо использовать и нефинансовые аспекты (например, такие как лояльность клиентов, качество обслуживания клиентов и др.). Данные показатели получили название ключевых показателей эффективности бизнеса (KPI) и были первоначально рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии Balanced Scorecard или по-русски – «Система сбалансированных показателей» (ССП) (в литературе также встречается название – «Система взаимосвязанных показателей»). 

Сегодня, становится общим местом базовое  утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала. 

В настоящее  время многие руководители компаний используют только прямые финансовые показатели деятельности для принятия решений. Но с их помощью нельзя предсказывать будущее, они по большей части ориентированы на прошлое и содержат мало контрольной информации, необходимой для принятия стратегических решений. И только в случае рассмотрения причин финансовых неудач (пониженный спрос, несовершенство процессов и т.д.) можно на ранней стадии определить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей. 

Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно-стратегического управления и явилась методология стратегического управления Balanced Scorecard. 

Открытие  концепции Balanced Scorecard относится к 1990 г., когда Norlan Norton Institute, исследовательский  центр всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих измерение и повышение эффективности управления. 

Суть  ССП-подхода заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании недостаточно рассматривать только ее финансовые показатели. В рамках ССП компания должна рассматриваться и оцениваться в четырех перспективах:

в перспективе, связанной с финансовым состоянием (общепринятые показатели);

в перспективе, связанной с позицией компании на рынке (число клиентов, доля рынка и т.д.);

в перспективе, связанной с внутренними бизнес процессами (насколько они настроены  и эффективны);

в перспективе, связанной с развитием и обучением  персонала. 

Процесс стратегического управления в контексте  ССП-подхода состоит из двух фаз. В первой должна быть разработана стратегия компании на основе информации, собранной при стратегическом анализе. Целью анализа является определение и оценка тенденций, возможностей и рисков в развитии компании, а также накопление корпоративных знаний. Фазу завершает определение индивидуальной стратегии.  

Во второй фазе компания уже реализует свою стратегию. В дальнейшем стратегию  можно разбить на подстратегии (например, направленные на определенные области  бизнеса). Эти подстратегии являются источником стратегических целей.  

Для каждой выработанной цели вырабатываются ключевые показатели результативности (КПР, Key Performance Indicator — KPI). С помощью подбора  ключевых показателей результативности, которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, компания получает хорошо сбалансированную картину кратко- и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, прямых индикаторов или индикаторов симптомов. 

Внедрение системы проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы.

1. формирование стратегии
2. определение важнейших факторов успеха
3. определение ключевых показателей эффективности
4. разработка и оценка сбалансированных показателей
5. выбор технического решения и внедрения

 

Такая система управления, ориентированная  на цели компании, включает в себя все: от видения общих перспектив до индивидуальных конкурентных стратегий, а также  описание и контроль мероприятий  с использованием сбалансированных KPI.  

Структура системы KPI 

Структура системы KPI зависит от различных  факторов. В качестве иллюстрации  рассмотрим пример: 

Представим  себе следующую ситуацию. Наша фирма  процветает. Продажи в этом месяце увеличились на 100 %! Бюджет перевыполнен, сотрудники получили премии и т.п. А через пару месяцев объем продаж внезапно снизился, клиенты стали уходить к конкурентам, дилерская сеть разваливается.

В чем  причина? 

Проанализировав ситуацию, выясняется, что качество товара значительно снизилось за последние месяцы, что обслуживание клиентов теперь затягивается на несколько недель, вместо положенных трех дней. Поставки дилерам осуществляются нерегулярно, и зачастую даже по ошибочным товарным позициям. Если бы изначально оценивались не только финансы, а еще и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров, ситуация могла бы быть совсем другой. К примеру, лояльность клиента можно было бы получить благодаря поставке качественных товаров и качественному обслуживанию. А это уже невозможно оценить в денежном выражении, хотя, безусловно, эти показатели имеют большое влияние на доходы. Поэтому оценивать эффект, выраженный исключительно в деньгах, было бы некорректно. 

Что делать? 

Для оценки выполнения факторов успеха разрабатывается  набор ключевых показателей эффективности. Эти показатели количественно оценивают  факторы успеха, для них могут  быть заданы формулы или прочие способы  расчета. Например, качество товара может  оцениваться количеством возвратов, а качество обслуживания клиента в самом общем случае можно оценить количеством повторных обращений (или в относительном выражении – количеством повторных обращений из всего количества обращений за период), количеством поступивших нареканий и жалоб от клиентов, временем реакции на запрос клиента. Набор ключевых показателей, по которым можно оценивать деятельность, строить среднесрочные и долгосрочные прогнозы, для каждой организации должен быть определен индивидуально, с учетом отраслевой специфики, положения на рынке, стратегических задач и тактики ведения бизнеса. 

Можно также выделить несколько общих  способов использования показателей:  

Показатели  могут применяться непосредственно  для обоснования специальных  решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный.  

Если  показатели способствуют общему пониманию  хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники  процесса и к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный. 

Символическим можно назвать использование  показателей, если это происходит уже  после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит. 

Несмотря  на то, что показатели для каждого  предприятия должны определяться индивидуально, есть перечень наиболее основных требований предъявляемых к ключевым показателям  эффективности бизнеса:

• ограниченное количество;
• единство для всей организации;
• змеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении;
• прямая связь с важнейшими факторами успеха;
• подконтрольность, то есть возможность влиять на факторы;
• стимул для сотрудника.

 

Возможности КАС "Бизнес Люкс" для поддержки системы KPI 

Комплексная Автоматизированная Система «Бизнес  Люкс» дает компаниям широкие  возможности для поддержки системы KPI, можно получить не только актуальные и плановые значения показателей, но и постоянно контролировать движение компании по системе координат стратегической карты целей в разрезе четырех аспектов:

показатели, характеризующие финансовое состояние  предприятия (уровень рентабельности, прибыль, ликвидность, платежеспособность и т.д.). Можно получить, используя модуль «Финансовый анализ» на основании данных подсистем «Управление финансами» и «Бухгалтерский учет»;

показатели, характеризующие отношение с  потребителями. Можно получить на основании  данных подсистемы «Управление договорами» (модули «Управление реализацией», «Управление договорами»). Это, например глубина дебиторской задолженности; динамика погашения дебиторской задолженности; количество выполненных заказов; количество просроченных заказов; объем продаж постоянным клиентам и т.д.

показатели, характеризующие внутренние рабочие процессы предприятия (на сколько они настроены и эффективны). Этот вопрос призвана решать как Комплексная Автоматизированная Система «Бизнес Люкс», так и Корпоративная система электронного документооборота «DIRECTUM», интегрирующаяся с ней. Сюда можно отнести такие показатели как, запаздывание ввода данных; количество просроченных заданий; количество документов, вводимых работником за период и т.д.

показатели, связанные с развитием и обучением  персонала. Можно получить на основании данных подсистемы «Управление персоналом». Это может быть оперативная информация о вакансиях; количество обученных за период времени; список работников прошедших аттестацию; количество работников, поощренных по результатам работы и другие.  

Для удобства отображения KPI в КАС "Бизнес Люкс" существует подсистема «Управление показателями эффективности». Здесь можно выводить различные показатели, набор показателей является динамическим: может меняться их состав, количество и представление на экране. Для каждого показателя можно посмотреть не только его текущее значение, но и динамику за нужный период времени. Также имеется возможность детализации показателя в нескольких разрезах и получения отчётов в любой форме. 

Относительно  вышеприведенного материала можно выделить ключевые факторы успешной реализации системы KPI:

Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система  ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного  обеспечения процесса принятия управленческого решения.

Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.

Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения  ключевых показателей эффективности.

Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности  работы происходит пересмотр принципов  стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.

Постоянное  использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента  в деятельности руководителя.