Система планирования работы современной организации

      Как видно, получается достаточно солидная сумма. И не секрет, что далеко не все предприятия готовы потратить немалые деньги на развертывание ERP-систем. Одна из причин заключается в неумении оценить экономический эффект от их внедрения. Как же определить эффективность внедрения системы?

      По  словам западных специалистов, в основе оценки эффективности ERP-системы должны быть следующие принципы:

• анализ изменения стоимости во времени;

• анализ динамики соотношения результатов и ресурсов, привлеченных для их достижения;

• анализ рентабельности инвестиций, их возврата.

      Среди методик оценки обычно используются чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, приведенный  срок окупаемости и совокупная стоимость владения.

      Например, американская компания Frontstep, специализирующаяся на разработке программного обеспечения для планирования ресурсов предприятия и управления электронным бизнесом, при расчете эффективности инвестиций первоочередное внимание обычно уделяет оценке возврата инвестиций нормы рентабельности и срока окупаемости. При этом она использует как финансовые отчеты предприятий (отчет о прибылях и убытках, балансовые отчеты об уровне запасов, дебиторской и кредиторской задолженности), так и дополнительные показатели: среднее время обработки заказа, долю своевременно выполненных заказов, расходы на оплату труда сотрудников, дополнительные затраты, понесенные из-за плохого качества обслуживания клиентов и др.

      Чтобы оценить будущие результаты изменений  деятельности компании, необходимо провести полноценный колсалтинговый анализ существующей деятельности и прогноз возможных изменений. Такой анализ обычно включает оценку ситуации «как есть», оценку возможных изменений при внедрении системы - «как будет», моделирование результирующей ситуации «как будет» и, наконец, сравнение обеих моделей и выявление результатов изменении с последующей финансовой оценкой.

      Это весьма длительный и дорогостоящий  процесс, а главное, крайне субъективный. По параметрам длительности и стоимости он сравним с самим проектом внедрения (а то и превышает его).

      К тому же, для оценки возможных последствий  внедрения требуются очень высококвалифицированные  специалисты в сфере информационных систем и управления бизнес-процессами. Поэтому затраты на оценку эффективности внедрения путем проведения детального анализа последствий внедрения ERP оказываются в большинстве случаев нерациональным расходом средств. Тем не менее, оценить эффективность внедрения необходимо, ибо любые крупные затраты требуют обоснования.

      Что же делать? Оценка результативности внедрения  проводится по средним отраслевым результатам, которые обычно и приводятся в  маркетинговых материалах.

      Типичными «средними» результатами внедрения  можно считать следующие достижения:

• увеличение производительности на 15-25%;
• уменьшение складских запасов на 10-20%;
• сокращение сроков выполнения заказов на 20-50%.

      Конечно, возможны и уникальные результаты внедрения, как, например, превращение компании из малозаметного производителя в одного из «хозяев» рынка. Одним из интересных вариантов такого внедрения является пример американской компании Rivervoood International, занимающейся производством упаковочных систем. Благодаря внедрению системы управления ресурсами предприятия ей удалось расширить свой сбыт до 20% (с 1%) американского рынка. В основе такого грандиозного успеха лежит описанная выше возможность управления заказами клиентов с помощью ERP [3]. 

      Препятствия внедрения 

      Несмотря  на все преимущества систем планирования ресурсов, проявляющиеся в оптимизации деятельности предприятий, многие руководители украинских компаний не спешат с внедрением систем данного класса. В чем же причины? Постараемся ответить на этот вопрос.

      Большинство украинских предприятий даже в производственной сфере осуществляют свою деятельность таким образом, что внедрение  программных комплексов, построенных на базе ERP-систем, представляется трудновыполнимым. Один из основных принципов работы этих систем — глобальность, интеграция всей информации в единое целое. Побочным эффектом такой организации являются негибкость в работе, невозможность отката и пр. С другой стороны, тот анализ хозяйственной деятельности, который сейчас востребован нашими менеджерами, прекрасно реализуется в финансово-учетных системах. Поэтому ситуация с использованием ERP-систем не изменится у нас до тех нор, пока предприятия не перейдут на качественно новый уровень организации собственной деятельности.

      Кроме того, системы управления ресурсами  имеют и обратную сторону медали. В первую очередь имеются в  виду провалы проектов стоимостью в  сотни, тысячи, а то и миллионы долларов.

      ERP-системы предоставляют не только большие возможности, но и требуют достаточных затрат времени, усилий и средств, необходимых для внедрения. Обычно внедрение таких систем влечет пересмотр бизнес-процессов, т. е. методики работы людей. Для компании главным препятствием может оказаться сопротивление сотрудников проводимым изменениям, и от руководителей может потребоваться все их искусство управлять изменениями в деятельности организации. Тем не менее тщательное планирование и устранение «острых углов» способны привести ERP-систему в рабочее состояние и, как следствие, обеспечить лучшую работу предприятия [3].

      ***

      В последние годы системы управления ресурсами предприятия стали  широко востребованы благодаря тому, что позволили сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Стандарт ERP дал возможность более эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линии изделий. В украинской практике целесообразность применения систем подобного класса обусловливается, кроме того, необходимостью управлять бизнес-процессами в условиях инфляции, а также жесткого налогового прессинга, поэтому системы ERP необходимы не только для крупных предприятий, но и для небольших фирм, ведущих активный бизнес.

      Однако  прежде, чем внедрять систему управления ресурсами, предприятие должно определить, чего же оно ждет от новой системы: какие функциональные области и  какие типы производства она должна охватывать, какую техническую платформу  использовать, какие отчеты готовить? А главное, не надо забывать, что  любая из систем — всего лишь механизм для повышения эффективности управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе своевременной и достоверной информации, выдаваемой компьютеро 

        Компания Nike

           «Как только мы вплотную занялись проектом SCM, то быстро пришли к заключению, что уложиться в  два-три года, как мы думали раньше, не удастся, и что, скорее всего, работа займет от пяти до семи лет», —Роланд Уолфрам, вице-президент Nike по Азиатско-Тихоокеанскому региону  
 

           Уолфрам, который  в апреле 2004 года получил пост вице-президента и генерального менеджера по Азиатско-Тихоокеанскому региону, — настоящий символ Nike. Его лицо пышет здоровьем. Одевается  он без особых изысков, но есть в  его свитере с высоким завернутым воротником и в широких брюках какая-то фирменная «изюминка», острота, которая проявляется, кстати, и в его быстрых и жестких репликах в защиту Nike. Это некая корпоративная гордость, которая отдавала бы высокомерием, если бы компания, которую он представляет, не была явным лидером в своей отрасли. 

           «Проблема i2» —  дефект программного обеспечения, который  обошелся Nike в 100 млн. долл. упущенных  продаж, привел к 20-процентному падению  стоимости ее акций, вызвал целую  лавину судебных исков. Именно по поводу этого дефекта председатель совета директоров, президент и генеральный  директор компании Фил Найт произнес свою знаменитую фразу: «И за это мы заплатили 400 млн. долл.? Это всего  лишь ?лежачий полицейский? на проезжей части». Во всей отрасли производства спортивной обуви только представители Nike, доля которой на мировом рынке составляет 32% (т. е. почти в два раза превышает долю ближайшего конкурента компании Adidas) и рыночная капитализация которой — 20 млрд. долл. (т. е. больше, чем у всех остальных производителей и розничных торговцев в отрасли вместе взятых), могут позволить себе говорить о сумме в сотни моллионов долларов в таких выражениях. 

           Уолфрам часто думает о том, что если во всем мире фирма  славится своим маркетингом и связью с самыми знаменитыми спортсменами, то в ИТ-сообществе считают Nike компанией, развалившей свою цепочку поставок: количество моделей Air Garnett, произведенных в 2000 году в соответствии с прогнозами планировщика спроса, было намного больше, чем мог поглотить рынок, а моделей Air Jordan было произведено на несколько тысяч меньше, чем требовалось. И эта мысль приводит Уолфрама в бешенство. «Для людей, которые смотрят на вещи с этой точки зрения, мы стали воплощением неудачного решения», — сетует он. 

           Но те, которые  придерживаются такого мнения, и прежде всего — ИТ-директора, — тоже могут извлечь из упомянутого  инцидента урок. Урок провала и  последующего возрождения состоит  в том, что у компании был понятный всем бизнес-план, который принимался как руководство к действию на всех уровнях компании. По этой причине, а также ввиду устойчивого  положения компании, инцидент в конечном итоге и в самом деле оказался всего лишь «лежачим полицейским».

           Была ли проблема тактическим или стратегическим провалом? 

           Проблемы с системой, возникшие у Nike в июне 2000 года, показывают, что отказы вычислительных систем на известных предприятиях чреваты  ущербом двоякого рода. Во-первых, возникает  сбой системы, тесно связанной с основным бизнес-процессом (в данном случае — с размещаемыми на фабриках заказами). Далее этот сбой влечет за собой отрицательные последствия по всей длине цепочки поставок, и поднявшаяся волна захлестывает балансовые ведомости. Эта волна достаточно мощная для того, чтобы компания обнародовала данные об ущербе на ежеквартальных конференциях с участием аналитиков; в противном случае они рискуют обрушить на себя гнев членов Комиссии США по ценным бумагам и биржевым операциям, акционеров, а может, и тех и других. Новость попадает на страницы Wall Street Journal; появляются статьи и официальные мнения по таким общим вопросам, как гордыня ИТ-специалистов, ограничения, присущие этой сфере деятельности, ее значение и связанные с нею затраты. 

           Сама мысль о  том, что ошибка в компьютерной программе  может стать причиной ухудшения  экономических показателей огромной компании, кажется настолько необычной, что события такого рода попадают в заголовки новостей. Но в ходе анализа мало кто задается следующим  вопросом: относится ли данная проблема к категории тактических (и, стало быть, разрешимых) или речь идет о стратегической проблеме (иначе говоря, компании вообще не следовало приобретать эту программную систему и, судя по всему, никакой пользы от нее не будет и в дальнейшем). В последнем случае мы имеем дело с непростительной ошибкой, о которой можно писать в газетах аршинными буквами, а в первом — это всего лишь «лежачий полицейский». 

           Представители Nike утверждают, что проблемы, связанные с системой планирования спроса, были тактического свойства, а значит, они разрешимы. Систему отличало слишком низкое быстродействие, она плохо интегрировалась  с другими компонентами, в ней  содержались ошибки, и к моменту, когда она была введена в строй, сотрудники планового отдела Nike не имели достаточной квалификации для ее эксплуатации. Представители компании утверждают, что все указанные проблемы были решены уже к осени 2000 года, а начиная со следующего квартала «проблема i2» вообще не оказывала влияния на положение дел в организации. И действительно, во время подготовки данной статьи к печати Nike объявила, что в очередном квартале валовая прибыль была самой высокой за всю историю компании. 

           Если говорить о  стратегической ошибке Nike в процессе реализации проекта по управлению цепочками поставок, то она состояла в том, что фирма приобрела систему прогнозирования спроса, чем-то напоминавшую «магический кристалл» прорицателей. Принцип «введи в программу несколько показателей объемов продаж за прошедшее время и жди, пока алгоритм выдаст тебе чудесный прогноз» непродуктивен в любой ситуации, а в данном случае он, помимо прочего, не соответствовал самой бизнес-модели Nike, которая предполагает жесткий контроль над цепочкой поставок спортивной обуви. Компания настаивает на том, чтобы предприятия розничной торговли заранее направляли заявки на интересующие их модели. При таком подходе к делу прогностические методы вообще вряд ли могут играть сколько-нибудь значительную роль. 

           И действительно, представители Nike подтвердили, что от использования  планировщика спроса i2 в процессе краткосрочного и среднесрочного планирования производства спортивной обуви компания отказалась уже весной 2001 года (хотя в небольшом, но динамично развивающемся подразделении Nike, которое специализируется на пошиве одежды, этот инструментарий все еще используется). Данные функции были переданы системе SAP ERP, которая предполагает использование не прогностических алгоритмов, а таких документов, как бланки заказов и счета-фактуры. «Таким образом нам удалось упростить некоторые из условий, необходимых для осуществления интеграции», — поясняет директор информационной службы Nike Гордон Стил. 

           По словам Уолфрама, реализуемая компанией Nike стратегия  планирования спроса сочетает в себе элементы искусства и технологии. Nike продает слишком много изделий (120 тысяч) за большое количество циклов (четыре цикла ежегодно) для того, чтобы позволить себе роскошь  полагаться исключительно на интуицию. «Наша система настроена следующим  образом: мы планируем спрос на новые  изделия так же, как планировали  спрос на прежние модели, а потом  наши сотрудники вносят коррективы, чтобы  не допускать перегибов», — говорит  он. Компьютерные модели чаще используются в тех случаях, когда спрос на изделие можно считать гарантированным (такова судьба практически всех моделей обуви с именем Майкла Джордана), а на интуицию планировщиков компания чаще полагается при продвижении новых изделий либо моделей, не завоевавших широкой популярности.