Система компенсаций торгового персонала

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по  дисциплине «Менеджмент продаж»

Вариант № 7

«Система компенсаций торгового персонала» 

 
 
 
 
 

Архангельск 2011

Содержание 

Введение                   3

1 Система компенсаций                 5

      1.1 Диагностика трудовой мотивации               6

      1.2 Определение зарплатной политики              7

      1.3 Содержание и структура компенсационного  пакета           9

      1.4 Разработка местных документов по зарплате          12

2 Внедрение  компенсационного пакета             14

Заключение                          16

Список  использованных источников                      17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение  

     Очевидно, что люди, работая по найму в  организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

     В рыночной экономике центральное  место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника впрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

     Компенсационная политика - это и есть система  внешних вознаграждений

наемному  работнику за результаты его труда  на предприятии. Когда мы можем

оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Система компенсаций

 

     Система компенсаций  имеет практически одно толкование – это система начисления заработной платы сотрудникам. Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.
4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

     Для изменения, существующего в компании положения с оплатой труда, была применена технология разработки и  оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов (Рисунок 1): 

Рисунок 1 Этапы разработки (оптимизации) системы мотивации персонала 

Этапы разработки системы мотивации будут рассмотрены  в следующих подпунктах данной контрольной работы. 

1. Диагностика трудовой мотивации

     Прежде  чем решать вопрос об изменении системы  денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании. 

2. Определение зарплатной политики

     Разработка  фирменной системы оплаты труда  и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться  как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда. Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании. Вот некоторые вопросы, на которые нужно иметь ответы, перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации:

Как долго будет действовать  новая система  мотивации?

• Краткосрочная разработка (до года);
• Долгосрочная перспектива (от двух лет и более);
• До момента существенного изменения внутренней или внешней ситуации на предприятии (изменились цели, ситуация на рынке, общая экономическая ситуация и т.д.)

Сколько будет применяться схем СОТ?

• Одна для всех сотрудников компании;
• Несколько различных для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала;
• Много схем, приближаясь к индивидуализации вознаграждения – своя схема для каждого сотрудника;
• Некий баланс между унификацией и индивидуализацией.

Кто будет разрабатывать, и внедрять новую  систему оплаты труда?

• Финансово-экономические службы;
• Служба персонала (отдел компенсаций);
• Внешние привлеченные консультанты по компенсациям;
• Некоторое сочетание указанных субъектов.

Какова  позиция компании при определении  уровня оплаты труда  своих работников?

• Ниже рыночного уровня;
• На уровне рынка зарплат в данной отрасли и регионе;
• Выше уровня рыночных ставок (готова ли компания платить более высокое вознаграждения за эффективный труд всем сотрудникам)
• Некоторое сочетание – нужно определить, какие категории персонала на каком уровне будут получать вознаграждение.

Какова  ситуация на рынке  труда?

• Какие уровни оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании,
• Какие требования к ним предъявляются,
• Какого уровня пакет социальных льгот для них предлагается в вашем регионе, в вашей отрасли.

Как система заработной платы будет связана  с системой найма (как  платить на испытательном  сроке)?

• Полную зарплату, включая премии и льготы;
• Меньшую зарплату, включая ограничения по получению премий и льгот.

Каковы  пропорции при  определении компенсаций (соотношение  между постоянной и переменной частями  денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами)?

• Нужно определить процентное соотношение между различными частями денежного вознаграждения в зависимости от категории персонала.

Является  ли зарплатная политика секретной или  публичной?