Шпаргалка по "Защите информации"

С точки зрения менеджмента возможное наступление  банкротства является кризисным  состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия  соответствует неудовлетворительная структура его баланса. Существующая официальная процедура диагностики  кризисного состояния предприятия  предусматривает определение четырех  коэффициентов: Коэффициента текущей  ликвидности; Коэффициента обеспеченности собственными средствами; Коэффициента восстановления платежеспособности предприятия; Коэффициента утраты платежеспособности предприятия. Санация предприятия

заключается в том, что ему может быть предоставлена  финансовая помощь в размере, достаточном  для погашения денежных обязательств. Санация проводится в трех случаях: До возбуждении кредиторами дела о банкротстве; Если само предприятие обратившееся в арбитражный суд с заявлением о своем банкротстве, одновременно предлагает условия своей санации; Если решение о проведении санации выносит арбитражный суд по поступившим предложениям от желающих удовлетворить требования кредиторов . В двух последних случаях санация осуществляется в процессе производства дела о бонкротстве при условии согласия собрания кредиторов со сроками выполнения их требований. В зависимости от глубины кризиса, существует два вида санаций: 1. направленная на реорганизацию долга (за счет кредита, перевод долга на другое юр. Лицо, выпуск облигаций). 2. Санация с изменением статуса юр. Лица. (реорганизация)

При управлении рисками необходимо задействовать следующие средства управления:

Стратегия управления - политика, обеспечивающая правомерность  и допустимость риска конкретного  вида в рисковых решениях.

Критерии выбора риск-решения предусматривает разработку пределов риска, динамику изменения потерь, в зависимости от объема продаж, размера затрат, изменения цен, инфляции; Разработка путей и средств минимизации потерь, нейтрализации и компенсации негативных последствий риск – решений, страхование и другие виды защиты от риска. При анализе инвест. Деят

. Необходимо разграничить  капиталообразующие (инвестиции в основные средства, нематериальные активы, оборотные ср-ва., ) и финансовые ивестиции. Основной целью антикризисной инвестиционной стратегии государства является структурная перестройка экономики. Тактические решения направлены на поддержание эффективной деятельности предприятия., осуществление госуд. Финансовой поддержки неплатежеспособных предприятий.

Стратегия и тактика

в антикризисном  управлении – это процесс выхода из кризиса, т.е. устранение причины  вызвавший кризис. (Анализ внутренней и внешней среды).

Задача профсоюзов

в том, чтобы реализовать  наименее безболезненный вариант сокращения затрат на фактор труда, при которых  распределение финансовых и др. потерь между работодателем и работникаи будет справедливым.

70.

Стратегия и организационная  структура. Эволюция структуры управления предприятиями как реакция на усложнение управленческих задач. Стадии структурного развития фирм. Проблемы проектирования систем управления. Использование  ситуационного метода при разработке организационной структуры.

Стратегическая  единица бизнеса (СЕБ). Концепция  сегментации рынка как основа выделения СЕБ. Критерии сегментации  рынка и понятие корпоративного портфеля. Типы стратегий предприятий: корпоративная, деловая, функциональная. Иерархическая структура стратегий.

Основные этапы  стратегического менеджмента. Стратегические факторы. Цель анализа стратегических факторов. Основные составляющие эффективной  стратегии предприятий.

Стратегию в общем  виде можно охарактеризовать как  выбранное направление, путь дальнейшего  поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. Стратегия, выбранная фирмой, непосредственно связана с проектированием новой организационной системы для фирмы. Стратегия влияет на дизайн организации и наоборот, дизайн влияет на стратегию. Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса. Первый: в какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии? Второй: на каких уровнях в организационной структуре должно осуществляться решение определенных задач в процессе осуществления стратегии? К сожалению, нет алгоритмизированных схем, позволяющих четко и однозначно подойти к поиску ответа на эти вопросы. Однако полезно знать, какие типовые организационные структуры могут применяться в управлении организацией, какие факторы определяют использование той или иной структуры, и, наконец, какими преимуществами и недостатками обладает та или иная организационная структура.

Может быть проведено  несколько различных классификаций  организационных структур, каждая из которых будет отражать определенный подход к анализу взаимосвязей между  частями организации. Широко признано, что существует пять типов организационных  структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса и матричная структура.

Элементарная организационная  структура отражает двухуровневое  разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации  выделяется верхний уровень —  руководитель, и нижний уровень —  исполнитель.

Функциональная  организационная структура возникает  там, где появляется разделение труда  и специализация. Как только отдельные  функции, например, производство, или  маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так  сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения  в единое целое и устанавливающая  связи подчинения в организации.

Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определенных обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделенные большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, либо же работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими отделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.

Организационная структура  на базе стратегических единиц бизнеса  применяется в организации тогда, когда у нее имеется много  самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются  специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями  и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего  руководства организации (обычно это  вице-президенты), и этим частям корпорации придается статус стратегических единиц бизнеса.

Матричная организационная  структура отражает закрепление  в организационном построении фирмы  двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление — управление отдельными проектами или программами, для  реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений  организации. При такой структуре  устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением  проекта.

Эволюция структуры управления предприятиями как реакция на усложнение управленческих задач

. В послевоенные  годы управление фирмами практически  каждое десятилетие претерпевало  существенные изменения. Изменялись  условия ведения бизнеса, и  перед фирмами вставала задача  по-новому решать вопросы достижения  целей, по-новому подходить к  поиску средств выживания в  конкурентной борьбе. И каждый  раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно  изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Проблемы проектирования систем управления

. Проектирование  организации связано с принятием  ее руководством решений, относящихся  ко многим областям жизнедеятельности  организации. Существует ряд элементов  проектирования организации: - разделение  труда и специализация. Разделение  труда происходит по двум направлениям: постадийное разделение работ (горизонтальная специализация), и разделение работ по уровням иерархии (вертикальная). - департаментизация и кооперация. Это группирование схожих работ и их исполнителей (линейная, функциональная и матричная).

- связи между  частями и координация. В организации,  состоящей из многих частей, должна  осуществляться координация их  деятельности. Данная координация  выступает основой структуры  организации, которую обычно определяют  как совокупность устойчивых  связей в организации (в иерархии: вертикальные и горизонтальные  связи, по целям: линейные и  функциональные связи, по характеру  отношений: формальные и неформальные  связи).

- масштаб управляемости и контроля. Нужно определить сколько людей или работ может быть эффективно объединено под единым руководством.

- иерархия организации и ее звенность. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – это структура власти, или звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их согласования с выше- или нижерасположенными частями. - распределение прав и ответственности. Применяются две системы распределения прав и ответственности. Первая строится на принципе единства подчинения, это значит, что работник должен получать распоряжение только от одного начальника. Вторая система – система двойного или множественного подчинения. При такой системе права и ответственность распылены между многими уровнями иерархии. - централизация и децентрализация. Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства. Децентрализация – это передача и делегирование ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления. - дифференциация и интеграция. Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделением таким образом, чтобы каждая из робот получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Использование ситуационного метода при разработке организационной структуры

. Одним из достаточно  распространенных стратегических  изменений является изменение  организационной структуры. Уже  подчеркивалось, что организационная  структура, как она рассматривается  в стратегическом управлении, не  является чем-то существующим  самостоятельно, независимо от стратегии  и целей организации. Для стратегического  управления организационная структура  является одним из важных средств  обеспечения реализации стратегии.  В связи с этим и ее оценка, и ее выбор в процессе выполнения  стратегии обусловлены в первую  очередь тем, способствует ли  организационная структура достижению  целей организации. Поэтому процесс  ее выбора или изменения строится  по следующей схеме: 

• уясняется, какие  из задач и функций, выполняемых  в организации, имеют критическое  значение для осуществления стратегии  и насколько эти задачи и функции  для своего воплощения требуют нового и специфического подхода;

• устанавливается  связь между выделенными стратегическими  задачами и функциями и рутинными  функциями, выполняемыми в организации. При этом задача состоит не в том, чтобы установить связи между  подразделениями, а в том, чтобы  установить связи между отдельными частями стратегии;