Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

 

 

18 Анализ внешней и внутренней  среды организации в системе  менеджмента

Методы анализа:

- PEST анализ

политика	P	экономика	E
общество	S	технологии	T

 

 

• Модель пяти сил конкуренции Портера

-SNW анализ- анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации

Параметр	S	N	W
1	V
2		V
3			V

• SWOT анализ – позволяет оценить сильные и слабые стороны, возможности угрозы

	O	T
S	SO	ST
W	WO	WT

          19 Сущность и ключевые понятия организационных структур управления

ОСУ – упорядоченная совокупность устойчиво-взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого

ОСУ – состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных держателй выполняющих функции управления

Основные элементы ОСУ:

1 элемент осу (звено) – структурное  подразделение, отдельная должность, работник, выполняющий управленческие  функции

2 уровень(ступень) осу – совокупность  элементов находящихся на одном иерархическом уровне

3 связи – с помощью них  поддерживается отношения между  элеметнами:

- горизонтальные и вертикальные

- линейные и функциональные

Требования к ОСУ:

1 направленность на достижение  цели

2 перспективность

3 согласованность интересов

4 индивидуальность

5 экономичность

Типы ОСУ:

1 иерархический (бюрократический) –  высокая степень разделения труда, развита иерархия управления  и цепь команд

2 органический (адаптивный тип) –  «мягкая ОСУ» легко приспосабливается  к изменениям среды, предусматривает  индивидуальную ответственность  каждого работника за общий  результат

          20 Понятие и характеристика линейной структуры управления

Линейная ОСУ – реализует принцип единоначалия и централизации, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления

21 Понятие и характеристика функциональной  структуры управления

Функциональная ОСУ – подчиненные каждого лин подразделения нижнего уровня нескольким вышестоящего уровня, реализующим функции управления

22 Понятие и  характеристика линейно-функциональной  организационной структуры управления

Линейно-функциональная оргструктура

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23 Понятие и  характеристика дивизионной организационной  структуры управления

Дивизионная ОСУ – основана на выделении крупных производственно- хозяйственных подразделений (дивизионов) с представлением им оперативно-производственной самостоятельности

Данная ОСУ может иметь 3 специализации:

1 региональная 
2продуктовая 
3 потребительская

 

24 Понятие и  характеристика проектной организационной  структуры управления

Проектная ОСУ – Временная структура, создается для реализации конкретных проектов

25 Понятие и  характеристика матричной  структуры управления

Матричная ОСУ- исп в крупной компании, предполагает синтез линейно-функциональной и проектной осу. Предполагается принцип двойного подчинения

 

 

26 Понятие и  характеристика бригадной  структуры управления

 

Форма управляемости – число работников которыми может эффективно управлять руководитель

Высший уровень<5 
Средний уровень<12 
Низовой уровень<30

27 методы и этапы  проектирования организационной  структуры управления

1 метод аналогий 
2 метод экспертно-аналитический ( с помощью экспертов) 
3 структуризации целей (выработка системы целей орг и последующий анализ выполняемых функций и орг структуры с точки зрения их соответствия системе целей) 
4 метод организационного моделирования (разработка формализованных подразделений распред полномочий и ответственности в организации)

Этапы проектирования ОСУ:

1 анализ существующей  осу 
2 проектирование осу

В процессе этого используется матрица распределения административных задач( функциональная матрица)

3 оценка эффективности  осу

28 понятие мотивации  и ее виды

Мотивация –процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных или организационных целей

Виды мотивации: 
1внешняя и внутренняя 
2положительная и отрицательная 
3индивидуальная и групповая 
4позновательная 
5самоутверждения 
6идентификации с другим человеком 
7власти 
8саморазвития 
9достижения 
10просоциальная(общ значимая) 
11аффилиации(созд и поддержание отношений с человеком)

29 Теория иерархии  потребностей Маслоу

теория мотивации, согласно которой все потребности индивида можно поместить в “пирамиду” следующим образом: в основании “пирамиды” располагаются наиболее важные человеческие потребности, без удовлетворения которых невозможно биологическое существование человека, на более высоких уровнях “пирамиды” располагаются потребности, характеризующие человека как социальное существо и как личность

 

 

30 Теория ERG Альдерфа

Он выделил 3 группы потребностей

↓Потребность роста↑ 
↓Потребность связи↑ 
↓Потребность существования↑

Удовлетворение потребностей осуществляется в обе стороны:

Вверх, если удовлетворяется потребность более низкого уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня(фрустрация)

31 Теория приобретенных  потребностей МакКлеланда

Он выделил 3 группы потребностей:

1власть- Выражается как  желание воздействовать на других  людей 
2успех- удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения 
3соучастие- Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения

32.Двухфакт.теор.мотивац.Герцб.

(схема)Две  группы факторов теории герцберга:(1я ветвь)мотивация(фактор удовлетворения)→работа как ценность  сама по себе ,чувств ответственност,переживания успехв в работе,признание,возможн совершенств-ния.→(2е) (пол)удовлетворенсть (отр)неудовлетворсть)

(2я ветв)факторы(фрустраторы)→условия труда,соц.отнош,стиль руководст,возагражд,климат на предприятии.→(2е)(+)отсутств неудовлетвор, (-)неудовлетворенность)

Человек стремится к сост удовл после того,как достигнуто состоян «отсутств удовлетвор»Мотивиров.чел при помощи гигиениич факторов бесполезн.Необходим вкл мотивационн факторы и проявлять + проявления.

33теор.справедливости Адмаса.

Человек субъективн. оценивает своё вознагражд.и приложен усилия ,а затем соотносит это с вознагражд и усилиями др. чел,выполняющ аналогич раб.(форм)Вс,Вд-вознагржд свое и др  ,Ус,уд –усилие св и др. 

34.Теор.ожидания Врума

Человек должен верить тому,что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению  потребностей.

35Способы мотивации

Мотивация – это процесс побуждения чел к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Способы мотивации:

1) экономические: а) прямые (зар. Плата, премии) б) косвенные (сокр раб день, увел отпуск)

2) неэкономические: а) моральные (признание); б) организационные (участие в делах  организации, обогащение труда); в) «синтетические» (продвижение в должности)

36.сущность контроля и уровни  его применения

Контроль представляет собой одну из важных функций в менеджменте. Как неотъемлемая часть деятельности организации контроль является непрерывным процессом, который строится на трех основных этапах: выработки стандартов деятельности организации, подлежащих контролю; измерения и анализа ее результатов, полученных в результате контроля; корректировки хозяйственных, технологических, организационных и других процессов деятельности организации в соответствии со сделанными выводами контроля

Факторы, влияющие на контроль

1.орг-ая(место контроля в ОСУ)

2.Масштабы  контроля

3.контрольная  инф-ия

4.затраты  на контроль

Составляющие процесса контроля и уровни его применения

Для эффективного осуществления контроля требуются следующие элементы:

-           определение цели и концепции контроля (цель и предмет контроля, контролирующий орган, принятая система контроля);

-           установление норм контроля: этических, правовых, производственных и т.п.; -           выбор методов (независимый контроль, самоконтроль, привлечение специалистов или смежников и т.д.);

-           определение объема и области (финансовый, контроль качества продукции, производительности труда и т.п.). Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях: 1)  оперативный (контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, контроль качества продукции, осуществляемый на уровне операций); 2) стратегический контроль, определяющий эффективность работы организации, использования ресурсов.

37. Виды контроля

1.по период-ти контроля: Стратегический и оперативный

2. по степени  охвата: Сплошной и выборочный

3.по прин-ти  к предприятию: Внешний и внутр

4. по регулярности: Регулярный и периодич

5. по функциональным подсистемам: Производство, финансы, учет, персонал, маркетинг

6.по объекту : -за объектом -а решением -за результатностью

7.по основанию  обяз-ти: -добровольный контроль -контроль согласно уставу -договорный контроль -контроль согласно закону

8. по стадии производственного процесса: -входной –операционный -готовой продукции           -транспортирования -хранения

38. процесс управленческого контроля

Контроль представляет непрерывный процесс, проходящий три этапа: 1) установление стандартов и критериев деятельности организации; 2) измерение фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений;

3)  сопоставление фактически  достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений;

4) принятие необходимых корректирующих действий.

-действия (цена, качество)

-корректировка плановых заданий

1. Установление  стандартов

Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

-наличие временных рамок (стандарт времени);

-наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.

2. Сопоставление  реальных результатов со стандартными

На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация. Например, при наличии планового задания на реализацию товара всегда существует граничное значение, ниже которого опускаться нельзя. Обычно этим показателем является точка безубыточности. Масштаб отклонения в этом случае будет измеряться разницей между показателем объема в точке безубыточности и реально реализованным товаром. Чем больше эта разница, тем меньше причин для беспокойства у менеджеров и поводов для корректировки.

3. Проведение  необходимых корректирующих мероприятий

После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:

-ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;

-устранить отклонение. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;

-пересмотреть стандарт.

 

 

 

 

 

 

39. Характеристики эффективного  контроля

Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение цели организации путем своевременного обнаружения недостатков.

Характеристики эффективного контроля:

1. Стратегическая  направленность, т.е. отражение и  поддержание общих приоритетов  организации.

2. Ориентация  на результаты: помогать организации достигать поставленных целей и формировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

3. Соответствие  делу: контроль должен объективно  измерять и оценивать то, что  действительно важно.