Шпаргалка по "Менеджменту"

9. Исследования Университета  Огайо.

Исследования эффективности лидерства в промышленности, военных и образовательных учреждениях, проведенные в Университете штата Огайо в конце 40-х годов, позволили разработать инструменты измерения лидерства и оценить факторы, которые могли бы определить групповую эффективность. В результате этих исследований проявились два аспекта лидерского поведения: учет мнений подчиненных и структуризация деятельности. отличающиеся взаимным доверием, уважением к идеям подчиненных, и серьезно воспринимать их чувства. Структуризация деятельности выражается в стремлении лидера определять и структурировать свою роль и роли подчиненных в процессе достижения цели.Большинство исследований показывает, что учет мнений тесно связан с высоким удовлетворением служащих и значительно в меньшей степени это связано с качеством функционирования. В некоторых исследованиях было установлено, что структурирование деятельности связано с удовлетворением, получаемым от работы, и реже — с высокой производительностью, низким количеством прогулов и низкой текучестью.

10.Исследования  лидер в Университете Мичиган .

В ходе ряда исследований среди сотрудников офисов, железной дороги и сферы услуг в Университете штата Мичиган пришли к заключению, что поведение лидера может быть описано двумя параметрами: он может придавать основное значение либо производству, либо служащим. Лидеры, сосредоточенные на производстве, прежде всего, заинтересованы в достижении высоких производственных показателей, используют для этого высокое давление и рассматривают подчиненных как инструменты для достижения желательного уровня производства. Лидеры, сосредоточенные на служащих, заинтересованы в чувствах подчиненных и создании атмосферы взаимного доверия и уважения.

Были сделаны выводы, что наиболее эффективным стилем лидерства является ориентированный на работников — такие руководители с большей вероятностью обеспечат высокую производительность рабочих групп, чем руководители, сосредоточенные на производстве. Однако позже были выделены четыре типа поведения руководителя, отражающих как качество выполнения задач, так и организацию взаимодействия:

поддержка — поведение, которое увеличивает чье-то чувство личной значимости;

-  взаимодействие — поведение, которое поощряет членов группы развивать близкие, взаимно удовлетворяющие отношения;

-  ориентация на цели — поведение, которое стимулирует энтузиазм по отношению к достижению целей группы или к достижению, превосходного качества функционирования;

-  содействие работе — действия, помогающие сотрудникам при достижении цели: создание распорядка, координирование, планирование, предоставление ресурсов.

Однако наряду с теориями личностных качеств лидера данные теории лидерства также не учитывают ситуационные факторы, что является неразрешенной проблемой в этих подходах.

11. Решетка лидерства  Блейка и Моутон.  
Роберт Блейк и Джейн Моутон (1985) разработали так называемую «решетку лидерства», основанную на предположении о том, что лидеры организаций действуют в двух направлениях, которые обозначаются как «внимание на производство» и «внимание на людей»

В соответствии с тем, в какой степени лидер уделяет внимание этим направлениям, его лидерский стиль позиционируется в определенном квадрате «сетки»:

В данной «решетке» представлены пять базовых типов лидерского поведения, которые можно интерпретировать следующим образом:

9;1 — Демократ (коллективист, «свой  парень»).

1;9 — Диктатор (авторитарный тип, директивный тип).

1;1 — Пессимист (либеральный тип, невмешивающийся).

9;9 — Организатор (деловой тип, компетентный).

5;5 — Манипулятор (соглашатель, интеллектуал).

Блейк и Моутон считали, что стиль, соответствующий координатам 9;9, является лучшим стилем лидерства. По их мнению, это наиболее эффективный стиль, обеспечивающий создание работоспособных команд.Используя «решетку лидерства», менеджер может определить не только свой стиль лидерства, но и проанализировать стили, которых придерживаются его коллеги.

12.Концепция  вознаграждения и наказания

Выделяет 4 уровня:1)Наказание за уровень выполнения работы 2)Вознаграждение за уровень выполнения работы 3)Наказание без учета кач-ва работы 4)Вознаграждение без учета качества работы.

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

13. Процессный подход к изучению  лидерства.

В рамках данного подхода рассматривается, как развиваются отношения между лидером и подчиненными

14. Теория трансформирующего лидерства.Объектом изучения теории трансформирующего лидерства является процесс изменений в организации с целью адаптации к происходящим изменениям.

Выделяют трансформирующих и взаимодействующих лидеров.

Во взаимодействующем лидерстве лидер и подчиненный рассматриваются как заключающие сделку агенты, торгующиеся при этом для того, чтобы максимизировать полезность, извлекаемую из занимаемой ими позиции. Мотивом для сотрудника подчиняться лидеру является личный интерес, потому что лидер может обеспечивать вознаграждение, представляющее для него ценность в экономическом и в психологическом плане.

Трансформирующее лидерство, в отличие от взаимодействующего, имеет дело с влиянием лидера на ценности подчиненных, на их чувство собственного достоинства, на доверие и уверенность по отношению к нему. Влияние взаимодействующего лидера, основанное на обменном процессе, существенно отличается от трансформирующего лидерства. Взаимодействующее лидерство действует в пределах контекста личных интересов подчиненных, в то время как трансформирующее лидерство стремится изменить этот контекст. Влияние трансформирующего лидера основано на его способности вдохновлять и поднимать степень сознательности подчиненных, обращаясь к их наиболее высоким идеалам и ценностям. Это происходит, потому что трансформирующий лидер имеет обаяние и проявляет специфическое поведение, так как он является: харизматическим, вдохновляющим, открытым и инициирующим.

15. Теория вертикальной парной связи

Теория вертикальной парной связи основана на оценке отношений между лидером и подчиненным. Данная теория утверждает, что лидеры по-разному относятся к отдельным подчиненным, что отношения, складывающиеся между ними, влияют на поведение обеих сторон.

Менеджеры заинтересованы в том, чтобы гарантировать четкое определение ролевых отношений, так как успех организации во многом зависит от эффективности функционирования сотрудников. Поэтому менеджеры и подчиненные «договариваются» об этих ролевых отношениях посредством разнообразных формальных и неформальных процессов, которые происходят, прежде всего, на ранней стадии распределения ролей.

На основе этого процесса ролевых переговоров лидер устанавливает с разными подчиненными различные отношения. Согласно рассматриваемой теории между лидером и подчинёнными заключается соглашение о степени доверия, уровне компетентности, лояльности и т.п.

16. Ситуационные теории лидерства

Выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации.

Здесь, прежде всего, следует упомянуть работы Ф. Фидлера. В отличие от представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, он предположил, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: 1) насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных; 2) какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то один, то другой стиль управления (в зависимости от конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), а в других — наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов, группового принятия решений. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом:

-  взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения);

-  характер регламентации труда;

-  возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров.

Широкое практическое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных — их способностей и желания успешно выполнять поставленные перед ними задачи. При этом может быть выделено четыре основных стиля управления:

-  стиль, основанный главным образом на директивах и указаниях;

-  стиль, сочетающий директивные методы управления с различными  формами участия подчиненных в принятии решений, с их самостоятельностью и ответственностью;

-  стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя);

-  делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных).

Стиль выбирается в зависимости от степени зрелости тех, кем приходится руководить. При этом могут быть выделены четыре типа подчиненных:

-  работники не в состоянии самостоятельно решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение;

-  работники не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно;

-  работники могут самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность;

-  работники могут и хотят успешно решить задачу.

Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы.

Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим.

17. Модель Фреда Фидлера

Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям:

Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благоприятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

18. Модель П. Херши и К. Бланшарда.

Херси и К Бланшард разработали ситуационную теорию управления, которую назвали теорией жизненного цикла Согласно этой модели, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности те отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желание достичь поставленных целей Херси и Бланшард сформулировали четыре основных стиля управления: давать указания, зап еречуваты, участвовать, делегировать

Взаимозависимость Стили лидерства и СОВЕРШЕНСТВА последователь

Стадии совершенства последователей	Стиль лидерства
М1 - люди не способны и не желают работать, они либо некомпетентны или неуверенные в себе	- Указующий - высокая директив-ность, надзор за работой
М2 - люди не способны, но желают работать, они имеют мотивацию, но не имеют навыков и умений	Б2 - уверяя - директивность и поддержка
М3 - люди способны, но не желают работать, им не интересно то, что предлагает руководитель	Б3 - Участие - мотивация и привлечение
М4 - Люди способны и желают делать то, что им предлагает руководитель	Б4 - делегируя - развитие творческого подхода к работе

19. Нормативная модель Врума-Йеттона-Яго.

Ситуационная модель принятия решений Врума-Иеттона-Яго По мнению авторов этой модели, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристик самой проблемы можно выделить пять стилей управления Эти пять стилей представляют континуум, начиная с ав втократичного стиля принятия решений (А и Б) затем консультативный (В и Г) и завершается полным участием (Д).

А - Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации

Б - Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение

В - Руководитель обсуждает проблему с подчиненными, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение

Г - Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение

Д - Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

20. Континиум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта

 Лидер: 
1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их; 
2) делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам; 
3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения; 
4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива; 
5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам; 
6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений; 
7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.