3. Убеждение
и участие
Возможность
передачи полномочий в соответствующей
ситуации заложена в каждом
типе власти. Однако, как мы часто отмечали,
в последнее десятилетие среда, в которой
функционируют организации, претерпела
значительные изменения. В среднем уровень
образования людей повысился. Некоторые
более мелкие организации и подразделения
в крупных организациях, особенно в наукоемких
отраслях, таких, как аэронавтика и космические
исследования, вычислительная техника,
электроника и химия, почти целиком укомплектованы
персоналом, имеющим ученые степени. Очень
часто встречаются подразделения, где
все имеют высшее образование. Этот более
высокий образовательный уровень во многих
случаях ликвидировал интеллектуальный
вековой разрыв между руководителями
и исполнителями. С годами социальные
и финансовые различия между людьми. Тоже
уменьшаются. Следовательно, становится
все труднее основывать власть только
на принуждении, вознаграждении, традиции,
харизме или даже компетенции.
По
мере того как способности
исполнителя подошли вплотную
к способностям руководителя, стала
возрастать необходимость искать
сотрудничества со стороны исполнителя,
чтобы иметь возможность на него влиять.
Две формы влияния, которые могут побудить
исполнителя к активному сотрудничеству,
это убеждение и участие. Современные
управляющие могут стать более эффективными
руководителями организации, совершенствуя
свои навыки в этих двух видах влияния.
3.1. Влияние
путём убеждения.
Чтобы
оказывать влияние на другого,
человеку нет необходимости быть
способным наказывать или
поощрять, иметь чары харизмы
или иметь выдающиеся знания.
Одним из самых эффективных
способов влияния является убеждение
- эффективная передача своей точки зрения.
Как и разумная вера, убеждение основано
на власти примера и власти эксперта. Разница
состоит лишь в том, что исполнитель полностью
понимает, что он делает и почему. Руководитель,
который влияет путем убеждения, не говорит
исполнитель, что надо делать, он или она
подает исполнителю то, что нужно сделать.
Используя
убеждение, руководитель молчаливо
допускает, что исполнитель обладает
какой-то долей власти, которая
может уменьшить возможность руководствовать.
Другими словами, руководитель признает
зависимость от исполнителя. Например,
если руководитель службы маркетинга
хочет реорганизовать отдел сбыта, было
бы разумно, если бы он или она признали,
что сотрудники отдела сбыта, способны
так противостоять изменениям, что это
существенно повлияет на выпуск продукции.
Таким образом, даже при условии, что руководитель
может обладать полномочиями для внедрения
новой организационной структуры без
совещания с подчиненными, все же правильнее
и практичнее было бы устроить собрание,
выслушать все мнения и объяснить, почему
перемены желательны. Активно добиваясь
согласия, руководитель оказывает очень
сильное воздействие на потребность исполнителя
в уважении. Если исполнитель, в свою очередь,
испытывает потребность в знаниях и авторитете,
сила влияния путем убеждения возрастает.
Это происходит потому, что руководитель
признал компетентность исполнителя,
а исполнитель ощущает, что к нему или
к ней переходит доля власти руководителя.
Убеждение влияет тем, что доводит до сознания
потенциального исполнителя что, сделав
так, как хочет руководитель, он удовлетворит
его или ее собственную потребность, какой
бы она ни была.
Чтобы
добиться этого, руководитель
может пользоваться логикой
или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется
и тем и другим в зависимости от расположенности
слушателя. Яркий и известный пример путем
убеждения - отношения между продавцом
и покупателем.
Руководитель
должен заслуживать доверия. Его
аргументация должна учитывать интеллектуальный
уровень слушателя: она не должна быть
слишком сложной, но и не должна быть упрощенной.
Цель, которую ставит перед собой руководитель,
не должна противоречить системе ценностей
его слушателей. Дело только выиграло
бы, если бы черты характера и поведение
руководителя нравились его подчиненным.
Многие аргументы и попытки продать что-то
потерпели крах только потому, что потенциальному
покупателю не понравилась именно личность
продающего, а не его товар или услуга.
Сильные
и слабые стороны влияния путем
убеждения. Самые слабые стороны такого
влияния - медленное воздействие и неопределенность.
Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется,
очевидно, больше времени и усилий, чем
издать приказ, подкрепленный властью,
основанной на принуждении, традиции или
харизме. Не имеет значения, сколько вложено
усилий, все равно никогда нельзя быть
уверенным, что слушатель воспримет влияние.
Кроме того, в отличие от других форм влияние
путем убеждения имеет одноразовое действие.
Руководитель, предпочитающий метод убеждения,
каждый раз, когда хочет повлиять на кого-либо,
должен начинать все сначала, что увеличивает
время, затраченное на процесс убеждения.
Самое
большое преимущество в использовании
убеждения в организациях заключается
в том, что выполнение работы человеком,
на которого влияют, не нужно будет проверять,
и он, по всей вероятности, постарается
выполнить больше, чем минимальные требования,
потому что он считает, что эти действия
помогут удовлетворить его личные потребности
на многих уровнях. Человек, получивший
приказ, подкрепленный принуждением, обычно
выполняет его, но по минимуму. Иногда,
кажется, что методика принуждения эффективна,
не связанные с ней проблемы могут возникнуть
несколькими неделями или месяцами позже,
на стадии выполнения.
Однако
преимущества убеждения несут
в себе лишь потенциальные
выгоды некоторых случаях, как
будет показано в следующей
главе, принуждение может оказаться
более эффективным, чем убеждение
в достижении целей организации.
3.2. Влияние
через привлечение трудящихся в управлении.
Влияние
через участие идет даже дальше,
чем убеждение в признании
власти и способностей исполнителя.
Руководитель не делает никаких
усилий, чтобы навязать исполнителю
свою волю или, даже мнение.
Вместо того чтобы убеждать исполнителя
принять сформулированную руководителем
цель, руководитель просто направляет
его усилия и способствует свободному
обмену информацией.
Экспертная
власть, как руководителя, так и
исполнителя может быть объединена
в единую позицию, в которую оба
будут искренне верить. Влияние имеет
успех потому, что люди, вдохновленные
потребностями высокого уровня, как правило,
работают усерднее всего на ту цель, которая
была сформулирована с их участием. Однако
решимость, основанная на единстве, может
так же воздействовать на руководителя,
как и на исполнителя.
Участие
в принятии решений совершенно
явно апеллирует к потребностям
более высокого уровня — к
власти, компетентности, успеху или
самовыражению. Поэтому этот подход
нужно использовать только в тех случаях,
когда такие потребности являются активными
мотивирующими факторами, и при условии,
что можно положиться на то, что исполнитель
будет работать на цели, которые он или
она сами выбрали.
Исследования
показали, что участие в управлении
годится не для всех ситуаций. Рабочие,
которые не любят неясности, не очень склонных
к индивидуализму и предпочитают жестко
контролируемые авторитарные ситуации,
лучше всего работают в более контролируемых
условиях, где очень мало места для участия
трудящихся в управлении.
Заключение
Страх,
вознаграждение, традиция, харизма,
разумная вера, убеждение и участие
в управлении являются инструментами,
которые руководитель использует
для влияния на исполнителя,
апеллируя к его потребностям.
Но даже тот редкий руководитель,
который имеет в своем арсенале все эти
механизмы, должен принимать во внимание
и другие факторы. Недостаточно иметь
власть: она должна быть достаточно сильной,
чтобы побуждать других к работе — предпочтительно
вдохновенной, направленной на достижение
целей организации. Чтобы добиться этого,
необходимо выполнить несколько условий.
Наиболее
сильным влияние будет тогда,
когда исполнитель высоко ценит
ту потребность, к которой апеллируют,
считает важным ее удовлетворение
или неудовлетворение и думает,
что его или ее усилия обязательно
оправдают ожидания руководителя.
И наоборот, если какой-нибудь из этих
компонентов отсутствует, власть влияющего
уменьшается или исчезает вовсе.
Список используемой
литературы
1. В.Р. Веснин
Основы менеджмента. - М.: Элита,2004.
2. Ф. Котлер
Маркетинг. Менеджмент. СПб., Питер,1999.
3. М. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури Основы
менеджмента. - М.: Дело,-2006.
4.Менеджмент
организации: современные технологии.
– Ростов на Дону: Феникс, 2004.