Руководитель и контроль

     Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично — самостоятельно, частично — выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчинённых.

     Работа  руководителей среднего звена в  значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых ''наверху'', и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям — начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.

     Именно  на них ложится вся тяжесть  повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

     Руководители  низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

     Низовой уровень управления — технический, обеспечивающий стабильную, эффективную  работу персонала — рабочих и  других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками.

     Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут  ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

     Помимо  официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим  подчинённым обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

     Руководитель  должен избегать фаворитизма, нарушающего  стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых  и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.

     Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

• Функции руководителя.

     Основная  задача руководителя – постоянно руководить людьми в процессе их труда.

     Цель  управления людьми, вовлеченными в общий трудовой процесс – выполнение реальной работы и получение результатов.

     Работа  руководителя в современных организациях состоит в том, чтобы правильно, руководить людьми. С изменением конкретной управленческой ситуации, руководитель должен четко знать реакцию подчиненных, он должен прогнозировать как будут вести себя люди. Руководитель должен знать подчиненных. Важным является оценка подчиненных не только по их отношению к руководителю, но и по поведению.

     В силу особенностей поведения человеческой психики, люди часто говорят не то, что думают, поэтому информация иногда не является достоверной. Вот в чем сложность управления людьми в работе руководителя.

     Успешность  управления зависит от того, насколько  четкие формулировки получают подчиненные  от руководителя и насколько подчиненные понимают требования задач, которые необходимо решить. Перед тем, как отдавать распоряжение, руководитель должен удостовериться, как подчиненные понимают данную управленческую ситуацию.

     Из  существующих трудностей в управлении людьми является налаживание обратной связи.

     Обратная  связь – это информация, которая  поступает от исполнителя. Она может  быть положительной и отрицательной.

     Подчиненные не всегда в состоянии понять, что  полученные ими результаты не соответствуют  тем требованиям, которые соответствуют руководителю. Правильная обратная связь в сочетании с положительным мотивирующим воздействием со стороны руководителя – это сильное средство побуждении работающего к положительному отношению и выполнению его обязанностей. Люди не будут результативно трудиться, если не заботиться о побуждении интереса к работе.

     Интерес – это форма удовлетворения материальных потребностей человека и положительное  эмоциональное отношение личности к предмету или процессу своей  деятельности.

     Важная  задача руководителя – установление четких и ясных целей для исполнителей.

2. Контроль: сущность, этапы и основные виды.

• Сущность контроля.

     КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс  контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

     Почему  необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с  того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

     Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого  контроля) и административный. Финансовый контроль осуществляется путем получения  от каждого хозяйственного подразделения  финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно - хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

     Система централизованного контроля позволяет  поддерживать определенное сочетание  централизации и децентрализации  в управлении, поскольку предусматривает  передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

     На  этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных  результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются, изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

     Вместе  с тем система контроля дает возможность  использовать преимущества, как самостоятельности  подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации  управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

• Виды контроля.

     Контроль - это критически важная и сложная  функция управления. Одна из важнейших  особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. 

     Предварительный контроль. Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.