Российские компании в условиях экономического кризиса

       В настоящее время разработаны  и используются количественные методы определения уровня компетентности кандидатов в эксперты. Самый простой и доступный метод расчета уровня компетентности на основе самооценки – это исчисление индекса по ранговой шкале.

       Потенциальным экспертам дается перечень качеств, необходимых эксперту, и предлагается оценить степень сформированности этих качеств у них по шкале:

• высокий уровень (1 балл),
• средний(0,5 балла),
• низкий (0 баллов).

       Существуют  более точные, но и более сложные  методы расчета уровня компетентности на основе групповых оценок.

       В методах коллективных экспертных оценок требования к уровню компетентности отдельных экспертов дополняются условиями, которые надо соблюдать при формировании экспертных групп. Прежде всего, возникает вопрос об оптимальной их численности: нельзя чересчур увеличивать группу – могут возникнуть сложности как внутри нее, так и в анализе результатов экспертизы; но и слишком малочисленная группа не сможет дать достаточно надежной информации.

       В разных методах коллективной экспертной оценки подходят по-разному к определению  численности групп, но существуют и  достаточно точные, формализованные подходы к решению этого вопроса. С их помощью можно определить максимальную и минимальную численность экспертной группы, что позволяет варьировать ее численность по обстоятельствам, при этом соблюдая допустимые границы.

       Рассмотренные методы экспертных оценок не являются единственно возможными, они лишь наиболее употребимы. В целом же спектр экспертных методов постоянно расширяется и дополняется. Это объясняется высокой эффективностью таких методов исследования, которая существенно повышается за счет представления оценок в виде количественных данных. Количественные оценки, как и любые оценки, носят условный характер, но они позволяют вполне «зримо» представлять и сопоставлять изучаемые явления и процессы. В этих целях используются разработанные в статистике методы определения средних величин, их доверительные характеристики, статистические оценки согласованности мнений экспертов и т.п.

       Освоение  наиболее распространенных и апробированных методик сбора социологической  информации должно лежать в основе знакомства с более сложными методическими разновидностями: социологическим тестированием и экспериментом.

       Итак, изучив теоретические аспекты социологических  исследований, мы можем перейти к  конкретному изучению экспертных оценок. В качестве объекта исследования будет рассмотрено состояние российских компаний в условиях экономического кризиса и даны экспертные оценки. 

        2 Российские  компании в условиях экономического кризиса (в оценках экспертов) 

       2.1 Социально-экономические  проблемы на рынке труда и меры их преодоления 
 

       На  основе материалов экспертного опроса (февраль-апрель 2009 г.) руководителей различных уровней и специалистов по управлению персоналом из всех субъектов федерации и федеральных округов были рассмотрены социально-экономические проблемы на рынке труда и антикризисные меры, предпринимаемые на российских предприятиях.

       По  мере включения России в "мировое  сообщество" все более или менее  значительные процессы стали отражаться на состоянии соответствующих сфер российского общества. Не стал исключением и мировой кризис, начало которого условно датируется второй половиной 2008 г. Пока в современной России отсутствует единая программа каких-либо конструктивных действий, направленная на его преодоление, каждый хозяйствующий субъект вынужден удерживаться "на плаву" и биться за "место под солнцем", полагаясь исключительно на собственные интуицию, ресурсы и возможности. Если принять во внимание, что экономика современной России ещё до наступления кризиса носила явно регрессивный характер, который отчётливо проявлялся в быстрой деградации ее технологической структуры, то возникает вопрос: "Насколько успешно российским компаниям удаётся преодолевать трудности и проблемы, связанные с нынешним кризисом?".

       На  этот вопрос отчасти дают ответ материалы  исследования, проведенного Институтом профессионального развития Национального союза кадровиков (февраль-апрель 2009 г.). В число основных целей исследования включались:

       1. Определение наиболее острых  социально-экономических проблем на рынке труда (август 2008 г. - апрель 2009 г.);

       2. Анализ действенности антикризисных мер в области управления персоналом.

       В качестве метода исследования использовался  опрос экспертной группы всего 236 человек (см.: Приложение), куда входили представители российских специалистов по управлению персоналом компаний. Так, например, по Курской области рассматривались: машиностроение и металлообработка (ОАО "Счетмаш", ПО "Электро-агрегат", ОАО "Агромаш", заводы "Аккумулятор" и "Машдеталь"); электротехническая промышленность (ОАО "Прибор", "Электроаппарат", АОЗТ "Аккумулятор"); добыча и обогащение железных руд (Михайловский ГОК); электроэнергетика (Курская АЗС); химическая промышленность (ЗАО "Курскрезинотехника", ОАО "Курскхимволокно", химико-фармацевтический завод); сельское хозяйство (ГК "Агрохолдинг"); пушное звероводство (песец, норка).

       В ходе исследования были выявлены некоторые  группы социально-экономические проблем  на рынке труда.(Приложение 1)

       Первую  группу образуют проблемы, которые условно можно назвать классическими, инвариантными, так как они в большей или меньшей степени сопровождают практически любую кризисную ситуацию и не являются специфическими. К ним относятся: неплатежи со стороны контрагентов (80,5%); снижение спроса на продукцию (70,7%); ухудшение условий получения заемных финансовых ресурсов (63,4%); нехватка оборотных средств (53,7%).

       Во  вторую группу входят достаточно традиционные для кризиса проблемы: сокращение инвестиционных программ компании, перенос их на более поздний срок (39,0%); сокращение объемов производства (34,1%); недоступность заемных финансовых ресурсов (31,7%); социальная напряженность на предприятии (31,7%); ухудшение условий поставки сырья и комплектующих (29,3%).

       В содержании проблем третьей группы уже проявляется специфика современного кризиса: задержки платежей в банках (22,0%); валютная нестабильность (19,5%); ужесточение требований ("прессинга") со стороны регулирующих, контрольных и надзорных органов, в том числе налоговых и таможенных органов (17,1%); трудности с иностранными партнерами (12,2%).

       Частота проявления комплекса проблем четвертой группы не превышает 10%. Их сочетание, по-видимому, уникально и характерно только для нынешнего кризиса: падение капитализации компании (9,8%); дефолт контрагентов, в том числе технический (7,3%); отказ от выхода на новые рынки сбыта/перенос сроков (7,3%); вывод инвесторами денег из компании (2,4%).

       Кризис  повлиял и на внешнеэкономическую  деятельность подавляющего большинства (83%) компаний. Основные формы его проявления в этой сфере - усиление конкуренции с иностранными компаниями на внутреннем рынке (39%) и сокращение собственного экспорта (37%). Компании столкнулись и с сокращением притока иностранных инвестиций, с усилением торговых ограничений в развитых странах.

       Как же решаются эти проблемы, вызванные  кризисом? Конкретные формы антикризисных  мер (в порядке снижения частоты их реализации) представлены в табл. 2. (Приложение 2)

       Отчётливо видно, что к числу наиболее популярных антикризисных мер относятся  сокращение расходов на непроизводительные и вспомогательные услуги (71%), на благотворительные социальные программы, реализуемые на территориях присутствия компании (51%). Следующим по частоте реализации является комплекс вполне традиционных мер: снижение цен на собственные продукцию и услуги (46%), требование авансирования со стороны покупателей (46%); экономия на сырье и комплектующих, переход на более дешевые сырье (44%); сокращение расходов на социальные программы, направленные на своих работников (44%). Как видно, частота их реализации находится на одном уровне. Несколько реже используются традиционные меры: сокращение производства (32%); задержки платежей поставщикам (32%); отказ от авансирования поставщиков (27%); сокращение количества социальных программ для работников (24%). Ещё менее популярными являются такие меры как сокращение расходов на исследования и разработки (19%), повышение цен на собственные продукцию и услуги (17%), сокращение номенклатуры производимой продукции/услуг (17%). Действительно, конструктивные меры, которые могли бы существенно помочь выходу из кризиса (увеличение производства и оборота для вытеснения конкурентов с рынка; увеличение расходов на исследования и разработки; реализация программ слияния/поглощения и т.п.), хотя и применяются, но масштабы их использования таковы, что они больше похожи на экзотическое исключение. В целом стратегия борьбы и преодоления проблем, связанных с кризисом, у обследованных компаний преимущественно оборонительная; активного поиска новых направлений, форм, технологий, диверсификации сферы деятельности не выявлено.

       Численность компаний, реализующих стратегию  освоения новых рынков с новой  продукцией, по мнению экспертов, в два с лишним раза меньше тех, которые не решаются обновить номенклатуру своих товаров и услуг. Основные усилия компании (52%) направляют на поиск новых рынков посредством установления контактов с потенциальными партнёрами на высшем уровне; с помощью зарубежных выставок (10%) и лоббирования своих интересов и продукции, через посольства и торгпредства проводится маркетинг (24%). Особое и значительное место в антикризисных мерах занимают программы по внедрению энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий (табл. 3).

Таблица 3 - Реализация программ по внедрению энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий 

       Главную роль (66%), как видно, играют сокращение непроизводственных потерь и ужесточение контроля расходования ресурсов (установка счётчиков, повышение энергоэффективности и т.д.). Значительно меньшее (29%), но всё же заметное место, занимает создание соответствующих стимулов для персонала. Вопреки логике, приобретение новых, энерго- и ресурсосберегающих технологий, оборудования занимает в этом перечне последнее место (17%). Таким образом, и в этой сфере стратегия выхода из кризиса преимущественно оборонительная.

       Обобщая данные таблиц 2 - 3, можно сделать следующие выводы.

       1. Финансово-экономический кризис  проявляется преимущественно в  традиционных формах. На долю специфических (уникальных) форм приходится весьма незначительная их часть (менее 10%). К ним относятся падение капитализации компании; дефолт контрагентов (в том числе технический); отказ от выхода на новые рынки сбыта/перенос сроков выхода; вывод инвесторами денег из компании.

       2. К наиболее популярным антикризисным  мерам относится сокращение расходов  на непроизводительные и вспомогательные услуги (71%), а также на благотворительные социальные программы.

       3. Стратегия борьбы и преодоления  проблем, связанных с кризисом, у обследованных компаний преимущественно оборонительная, активного поиска новых направлений, форм, технологий, диверсификации сферы деятельности не выявлено. 

       2.2 Антикризисные меры в области управления персоналом 

       В сфере управления персоналом основной вектор антикризисной стратегии  российских предприятий имеет оборонительный характер. Главные усилия компании направляют на оптимизацию и рационализацию структуры организаций. Общий характер и направленность указанных мер представлены в табл. 4.

       Основные  усилия компании направляют на сохранение штата сотрудников при сокращении фонда оплаты труда (18,5%). Это главным образом небольшие (до 100 человек) и средние (до 500 человек) компании, имеющие статус головных компаний холдинга. Примерно столько же компаний идет по пути сокращения численности персонала (17,6%). В наибольшей степени на сокращение численности персонала ориентированы крупные (больше 3 тыс. сотрудников) дочерние компании (30%). Очень незначительная доля обследованных компаний (не более 7%) пока не испытывает проблем, связанных с кризисом. 
 

Таблица 4 - Основные задачи по управлению персоналом на 1-е полугодие 2009г