Российская и международная практика применения технологий «KAIZEN» И «KAIRYO» на предприятиях

     Выделяют  следующие виды Kairyo улучшений:

• Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой новую методологию перестройки деятельности (процесса) радикальным (а не эволюционным) путем. Причем разработка новых бизнес процессов требует коллективного творческого подхода, а значит, создания рабочей группы (команды), состоящей из специалистов из разных функциональных подразделений.

     Более того, принципиальные положения реинжиниринга заключаются в следующем:

• Перестройка процессов должна осуществляться с чистого листа (то есть без учета всего предшествующего опыта),
• Реинжиниринг ставит под сомнение основные предположения и пути, которыми до сих пор пользовались на производстве,
• Реинжиниринг требует творческого подхода персонала,
• Радикальные изменения осуществляются с помощью или на основании информационных технологий.

     Проект  по реинжинирингу осуществляется обычно в несколько этапов:

• Анализ действующих на производстве бизнес-процессов и их моделирование,
• Переосмысление процессов и разработка принципов новых бизнес-процессов,
• Внедрение новых бизнес-процессов.

     Ярким примером применения реинжиниринга  является деятельность компании Kodak. Фирма решила провести реинжиниринг процесса разработки нового изделия и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода при разработке документации. С целью ускорения выпуска нового изделия фирма приняла решение использовать безбумажную технологию CAD/CAM, позволяющую проектировать изделия непосредственно на экране компьютера. Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило фирме применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в базу данных добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись. Новый процесс разработки позволил сократить срок выпуска новой продукции с 70 до 38 недель, что уменьшило себестоимость изготовления изделия на 25%. Более того, новый проект позволил промоделировать процессы сборки изделия, стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве.

• Расширение.

     Расширение, как инструмент системы Kairyo, подразумевает под собой создание новых подразделений компании, увеличение мощностей или закупа оборудования,  так же открытие новых линий. Причем, данный подход наиболее полно раскрывается на практике. Приведем, в подтверждение этого, ряд примеров.

     Ярким примером создания новых подразделений компании является деятельность ОАО «Уралкалий». В 2009 г. она приняла решение о строительстве нового рудника на Усть-Яйвинском участке Верхнекамского месторождения, который должен быть запущен в 2018 году. Цель данного мероприятия заключается в том, чтобы новое подразделение более полно удовлетворяло потребности потребителей при производстве хлористого калия.

     Относительно  увеличения мощностей и закупки оборудования можно привести тот факт, что компания «Уралкалий» в 2009 г. начала запуск второй технологической секции на четвертом рудоуправлении. Кроме того, она выделила для себя возможности расширения производства примерно на 200-300 тыс. т. на втором рудоуправлении за счет установки дополнительного оборудования и за счет устранения узких мест. Данные действия позволят увеличить объемы производимой продукции и оптимизировать бизнес-процесс в подразделении.

     Примером  же эффективного открытия новой торговой линии является деятельности завода Железобетонных конструкций. В свое время завод. Оказавшись в сложном финансовом положении, решил запустить еще одну ассортиментную линию, напрямую не связанную со своей основной деятельностью. Так была создана линия по производству мороженного, что позволило фирме функционировать.

     Подводя итог вышесказанного, мы можем говорить о том, что Kairyo как система крупных улучшений, заключается в единовременной кардинальной реорганизации процесса посредством вливания значительных инвестиций. Выделяют три уровня проводимых изменений - стратегический, тактический и оперативный. Что касается видов Kairyo, то в данной работе были раскрыты такие инструменты как реинжиниринг бизнес процессов внутри организации, а так же расширение деятельности через создание новых подразделений компании, увеличение мощностей или закупа оборудования, открытие новых товарных линий, приведены примеры. 

     3. Применение систем Kaizen и Kairyo в совокупности 

    Рассмотрев  такие механизмы улучшения как  Kaizen и Kairyo подходы, необходимо задаться вопросом совместимости применения данных систем. На практике существую множество компаний, воплощающих в жизнь принципы как Kairyo, так и казен.

      Ярким примером данного является  фирма Hewlett Packard. Изначально компания реализовала у себя на производстве философию Kaizen, позволяющую ей постепенно, «маленькими шажками» двигаться вперед. Впоследствии же, в связи с турбулентностью внешней среды, а так же в связи с быстро растущими темпами жизни, фирма была вынуждена внедрять дорогостоящие инновации, при этом, продолжая применять подходы Kaizen. То есть, фирма осознавала, что, с одной стороны, инвестиции – вынужденная необходимость для дальнейшего успешного функционирования, с другой – что эффект от Kairyo постепенно будет сходить на нет, в связи с острой конкуренцией и устареванием стандартов.

    Такая стратегия приносит ощутимую пользу, поскольку позволяет следить  за двумя разновидностями изменений, с которыми имеет дело бизнес-подразделение: долговременные системные изменения, направленные на развитие процессов, и крупные разовые инициативы. Оба типа изменений важны для стратегии организации, учитывая, что речь идет о разных видах деятельности, которая вряд ли следует одна за другой, и поэтому служит полезным ориентиром для работников. Приводимая ниже таблица 1 призвана помочь разобраться в выгодах применения Kairyo и Kaizen в совокупности.  

    Таблица 1.

    То  есть, подводя итог вышесказанному, мы можем говорить о том, что компаниям целесообразнее использовать системы Kaizen и Kairyo в совокупности с тем, чтобы легко адаптироваться к турбулентной внешней среде. Данные системы являются взаимодополняющими и способны не только улучшить производительность, но и обеспечить стабильное конкурентное преимущество.  
 
 
 

Заключение. 

    В современных условиях организациям, стремящимся к устойчивому положению на рынке, необходимо всегда быть в движении, а так же осуществлять мониторинг мировых рынков ноу-хау как в своей сфере деятельности, так и в смежных. Именно поэтому, для стабильного функционирования фирмы, упрощения производственных процессов были созданы такие подходы как Kaizen  и Kairyo, направленные на улучшение бизнес процессов внутри организации. В данной работе были рассмотрены теоритические аспекты обеих систем.

    Так, Kaizen представляет собой философию мелкомасштабного, постоянного улучшения, способного сократить издержки, процент брака, повысить лояльность сотрудников, увеличить оборачиваемость капитала. Более того, в работе были рассмотрены принципы подхода Kaizen, а так же раскрыты основные инструменты (5S, муда, гамба, JIT, Kanban, Poke-Yoka, цикл Шухарда-Деминга и другие), описаны примеры применения системы на практике.

    Что касается Kairyo, то данная система крупных улучшений, заключается в единовременной кардинальной реорганизации процесса посредством вливания значительных инвестиций. Результатами данной работы стали выделение трех уровней воздействия Kairyo (стратегический, тактический и оперативный), а так же теоритический и практический анализ инструментов Kairyo, таких как реинжиниринг бизнес процессов внутри организации и расширение деятельности.

    Более того, в данной работе мы рассмотрели  возможность совокупного применения Kaizen и Kairyo. Выявили, что синергетический эффект от совместного использования Kaizen и Kairyo обеспечивает фирмам стабильные конкурентные преимущества.

    Итак, мы можем говорить о том, что цель данной работы - анализ применения  инструментов систем Kaizen и Kairyo в международной и российской практике, а так же поставленные в соответствии с целью задачи, выполнены в полном объеме.  
 
 
 

Список литературы:

1. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов: Пер. с англ. – М.: Аудит, “Юнити”, 1997. – 224 с.
2. Imai M. Kaizen: The key to Japan’s competitive success. – New York: Random House, 1986.
3. Talawadekar S. Wonderland of kaizen. A total quality culture for survival! – Bombay, India; Quality Management System, 1994. – 184 p.
4. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – Пер. с англ.; Под ред. В.С. Катькало. – СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 1997. – 332 с.