Российская и международная практика применения технологий «KAIZEN» И «KAIRYO» на предприятиях

     Согласно  данному циклу начинать следует  с планирования. Иногда составленный план может представлять из себя лишь цель, тем не менее, разработанная цель или план должны быть выполнимы. Для проверки того, что осуществляемая работа обеспечивает выполнение плана, необходимы проверки. А для обеспечения запланированных улучшений необходимы действия в области стандартизации. Так же организаторы должны обеспечить возможность воспроизведения цикла.

     Цикл  Шухарта – Деминга позволяет достигать как незначительных улучшений, так и прорывов, решая различного рода проблемы, обеспечивая достижение целей и соблюдение интересов организации.

Эффективность данного инструмента раскрывается через деятельность компании Computer Products Asia Pacific Ltd. (в Гонконге). Применение цикла Шухарта – Деминга предполагало «проведение разбора в компании всех случаев несоответствия, анализа всех

возможных его факторов и внесение рекомендаций в части корректирующих воздействий. Затем изучался результат предпринятых действий и, наконец, регистрировались полученные изменения в процедурах». Философия постоянных улучшений позволили ей добиться значительного увеличения продаж, непрерывного снижения затрат, составившего 7% в год, и сокращения случаев брака готовой продукции.

3. Причинно-следственная диаграмма Ишикавы. («Рыбий скелет».)

Причинно-следственная диаграмма Ишикавы демонстрирует отношения между проблемой и ее возможными причинами. Обеспечивает модель установления связей между проблемой и факторами, влияющими на нее.  Причинно-следственная диаграмма полезна для устранения причин появления проблем, а также полезна для понимания эффектов воздействия нескольких факторов на процесс.

     Все возможные причины классифицируются по принципу <5М>:

• Man (Человек) - причины, связанные с человеческим фактором;
• Machines (Машины, оборудование) - причины, связанные с оборудованием;
• Materials (Материалы) - причины, связанные с материалами;
• Methods (Методы) - причины, связанные с технологией работы, с организацией процессов;
• Measurements (Измерения) - причины, связанные с методами измерения.

     Сложная причинно-следственная диаграмма  анализируется с помощью расслоения по отдельным факторам, таким как материалы, исполнители, время проведения операций и  др. При выявленной при  анализе заметной разнице в разбросе между «слоями» принимают соответствующие меры для ликвидации этой разницы и устранения причины ее появления.

     Причинно-следственная  диаграмма как метод решения  возникающих проблем используется не только в производственной сфере, но и для привлечения новых  клиентов, для оценки конфликтов, возникающих  между отдельными подразделениями предприятия, для контроля складских операций, контроля долговых обязательств и т.д.

4. Производственная ячейка.

     Концепция производственной ячейки в рамках Kaizen сводиться к созданию группы (команда), отвечающей за производство определенной группы продуктов. Изначально данная концепция создавалась и разрабатывалась в обрабатывающей промышленности, тем не менее, в сфере услуг производственная ячейка также может функционировать. Примерами этого являются группа приема в гостиницах и группа обслуживания клиента в банке.

     Ячейка  отличается от производственной линии  тем, что люди, задействованные в  ней, несут ответственность лишь за отдельный процесс, в то время  как производственная линия предполагает ответственность за ряд последовательных операций. При этом данный подход предполагает, что все ресурсы, необходимые для выполнения работы, концентрируются внутри производственной ячейки. Ресурсы должны быть не только в наличии, они должны находиться под контролем производственной ячейки. Группировка ресурсов согласно производственным ячейкам функционально отличается от более обычного метода группировки. В обрабатывающей промышленности это означает, что токарные станки сосредоточены в одном подразделении, а фрезерные станки – в другом.

    Пример  применения производственной ячейки следующий. В Страховой компании Delta Lloyd в Амстердаме на обработку документов обычно уходило две недели. Однако исследование, проведенное компанией, показало, что изучение каждого случая в среднем требует около 2 часов. Данный факт увеличивал затраты и снижал конкурентоспособность компании в целом. Для решения проблемы компания решила сформировать бригады, которым были поручены четко определенные операции (выписка полисов, рассмотрение заявлений о возмещении и выплата денег). Результат данного мероприятия заключается в том, что 70 — 80% дел стало обрабатываться в день их получения. Анализируя причины успехов, Delta Lloyds ссылается, прежде всего, на успешный подбор руководителей бригад и, во-вторых, на программу переподготовки, сопровождавшую структурные изменения.

5. Гемба (gemba)

     В переводе данное понятие означает «подлинное место», с точки зрения подхода  Kaizen, гемба - это место, где происходит работа с целью добавления стоимости продукции. Данный метод предполагает возложение обязанностей по улучшению процесса на тех, кто фактически в нем участвует. Гемба позволяет выявить проблемы, диагноз, произвести анализ причин, а также разрешить эти возникшие проблемы. Причем зачастую характер решения проблемы таков, что требует участия заказчика в связи с чем, Гемба предполагает близость к заказчику.

6. Just-in-time (JIT) и Kanban

     Система JIT в переводе означает «точно в срок» и представляет собой «подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь». JIT тесно связана с инструментом Kanban (карточка), который, в свою очередь, является  системой организации непрерывного производства, позволяющей быстро перестраивать производство».

     Идея  применения данных систем в рамках Kaizen состоит в доставке материалов к гемба в момент, когда они нужны. – отсюда происходит снижение затрат труда и издержек хранения. Получение материалов в нужное время и нужном месте позволяет добиться устойчивого темпа протекания процессов, которые не прерываются из-за отсутствия материалов или их излишнего перекладывания. Тем не менее распространение JIT и Kanban на всей производственной цепочке достаточно проблемно, но при этом отдача в виде экономии складских помещений и затрат труда существенна. Эффективное применение JIT и Kanban помимо прочего позволит гибко реагировать на спрос, т.е. ускорить выпуск продукции при увеличении спроса или замедлить выпуск – при его снижении. Это позволит выровнять экономические колебания в рамках всей системы затрат.

    Система Kanban применяется такими известными компаниями, как «Дженерал моторс» (США), «Рено» (Франция) и другими. Анализ опыта использования данного метода в Европейских фирмах, показал, что он дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, запасы товаров – на 8 % при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества продукции. Однако внедрение Kanban за пределами Японии, как показал опыт 80-х гг., наталкивается на серьезные трудности, начиная от более низкой дисциплины поставок и кончая территориальной разобщенностью поставщиков и потребителей. По этим причинам большинство неяпонских фирм использует отдельные элементы системы Kanban, часто в сочетании с другими распространенными европейскими системами.

7. Muda (Муда)

     Цель  применения муды («потери») сводится к постоянной и целенаправленной ликвидации потерь. Это означает, что производственная ячейка ставит перед собой задачу исключить непроизводственные расходы. Итогом применения муда может стать исключение избыточных процессов или частей, выявления лучших методов функционирования, а также обеспечение максимальной экономичности системы. Не стоит забывать о том, что упор при создании муда делается на производственные предприятия, вследствие чего эффект применения муда в сфере услуг может быть не столь значительным.

    Приведем  пример использования данного инструмента  Kaizen на практике. На одном из предприятий Panasonic Corporation (ранее Matsushita Electric Industrial Co, Ltd.) все столы во время обеда обеспечивались большими чайниками, и любой работник пил напиток столько, сколько захотел. Официантки заметили, что количество чая, выпитого за разными столами, отличается. Далее они подметили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Наблюдая за этим несколько дней, официантки определили, сколько именно чая надо подавать на каждый стол. В результате они в два раза снизили расход заварки, хотя экономия от этого была небольшой. Тем не менее, по итогам года эти официантки получили золотые медали от президента корпорации.

8. Poke-Yoka (Поке-Йока)

     Суть  этого метода сводится к обеспечению  бесперебойной работы процессной линии. Поке-Йока – это прием, благодаря  которому компонент, узел, деталь, могут  быть установлены одним единственным способом, поэтому неправильная сборка исключена. Относительно подхода Kaizen, данный метод разработан главным образом для сборочного конвейера, но позволяет существенно повысить производительность, так как исключает переделку в результате проверки качества, более того исключая саму необходимость такой проверки.

9. Сокращение времени переналадки.

     Эффект  от применения метода сокращение времени  переналадки заключается в снижении количество времени, затрачиваемого для переключения оборудования с производства одной продукции на другую. Для обеспечения быстрой переналадки соответствующие процессы должные быть простыми, тогда их легко осваивать. Конструирование прозрачных и простых систем и процедур неизменно повышает производительность, так как исключает простои, а также повышает гибкость производственной ячейки, - особенно если навыки, необходимые для переналадки оборудования, легко усвоить.

     Подводя итог вышесказанному, мы можем говорить о том, что Kaizen представляет собой философию мелкомасштабного, постоянного улучшения, способного сократить издержки, процент брака, повысить лояльность сотрудников, увеличить оборачиваемость капитала. Более того, часть принципов подхода Kaizen направленна на обучение и развитие персонала компании, другая часть – на улучшение бизнес процессов. Данные принципы позволили сформировать такие инструменты Kaizen как 5S, причинно-следственная диаграмма Ишикавы, муда, гамба, производственная ячейка, JIT, Kanban, сокращение времени переналадки, Poke-Yoka, цикл Шухарда-Деминга. Причем такие инструменты как, муда, гамба, производственная ячейка позволяют улучшить культуру внутри организации, в свою очередь 5S, Poke-Yoka улучшают качество производимой продукции, JIT и Kanban обеспечивают эффективное использование материалов, а сокращение времени переналадки и цикл Шухарда-Деминга улучшают производительность организации.

2. Сущность системы масштабных инвестиций Kairyo

     В свое время японские фирмы так  же описали применение такой системы  крупных улучшений как Kairyo, заключающуюся в единовременной кардинальной реорганизации процесса. Kairyo в отличие от Kaizen требует значительных инвестиций со стороны организации, а так же, зачастую, предполагает применение принципиально новых технологий. Помимо прочего, данный подход необходимо использовать при решении лишь четко поставленных целей. Более того,  в систему улучшения вовлекается только несколько специалистов, то есть использование усилий со стороны всех сотрудников не требуется.

     В зависимости от уровня проводимых изменений  выделяют стратегический, тактический  и оперативный Kairyo. Причем Kairyo преобразования стратегического уровня неизбежно влечет за собой Kairyo преобразования на тактическом и потом оперативном уровнях. Рассмотрим данные преобразования подробнее:

1. Стратегический уровень.

     Данные  улучшения связаны либо с инициирования нового бизнес процесса, либо с коренной перестройкой политики компании. К Kairyo преобразованиям стратегического уровня относятся, в частности, изменение политики взаимоотношений с заинтересованными сторонами, а так же решение вопросов о постановке целей, задач, оптимизации открывающегося подразделения фирмы. Столь существенные изменения не проводятся постоянно и необходимы лишь тогда, когда в рамках существующих моделей и стереотипов невозможно эффективно действовать. В процессе реализации Kairyo на стратегическом уровне менеджерам фирмы необходимо переосмыслить, как будет осуществляться планирование и анализ исполнения бюджета.

2. Тактический уровень.

     Зачастую, Kairyo преобразования данного уровня, заключается в перераспределении ресурсов внутри предприятия. Так же еще одним примером Kairyo улучшений является преобразования процессов, целей, задач конкретных подразделений или создание новых, коррелирующих с общей стратегией фирмы отделов.

3. Оперативный уровень.

     Оперативный уровень кайзо преобразований связан с изменением в непосредственной организационной деятельности. То есть, эти преобразования хотя и предполагают значительные инвестиции, но не изменяют политику и цели компании.