Роль планирования в системе менеджмента

      Процесс планирования ресурсов осуществляется при этом, например, путем перемножения норм и объема продукции, который требуется получить, а объема продукции – делением имеющихся ресурсов на нормы их расхода и т.п.

      Нормативный метод планирования используется как  самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому методу. Нормирование ресурсов, и прежде всего материальных, осуществляется тремя основными способами: отчетно-статистическим, опытно-производственным, аналитико-расчетным.

      При отчетно-статистическом способе фактический  объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется расход последних на единицу изделия или услуги. Однако полученные таким путем нормы оказываются усредненными, фактически узакониваются потери и нерациональное использование ресурсов.

      Опытно-производственный способ нормирования основывается на испытании оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками. Полученные данные обобщаются с помощью научных методов, что создает надежную основу для расчета норм.

      Аналитико-расчетный  способ нормирования исходит из конструктивных возможностей оборудования, потенций человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических  исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов.

      Математические  методы планирования. Они сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из нее,  можно с определенной степенью вероятности предсказать наступление события Б, если произошло связанное с ним событие А.

      С помощью статистических моделей  можно, например, определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществить другие финансовые расчеты. Именно в области финансового планирования статистические методы находят, пожалуй, наиболее широкое применение.

      Модели  линейного программирования позволяют  путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т.п. Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, например: при выборе технологии, позволяющей получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой – сделать это при минимальных затратах и пр.

      Графические методы планирования можно рассмотреть  на примере составления графика Гантта и сетевого графика. График Гантта, разработанный в начале XX века, представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки профилактики, перерывы и пр. Эта информация помещается в квадрате, образованном пересечением строки времени и столбца, отражающего содержание выполняемого задания. В квадраты вносятся также сведения о фактическом выполнении заданий, поэтому график может служить и надежным инструментом текущего контроля.

      Сетевые графики разрабатываются с конца 1950 – х годов. С их помощью осуществляется планирование процесса реализации крупномасштабных проектов. На сетевом графике удобно представлять в виде цепной диаграммы последовательность и взаимосвязь многоходовых действий по реализации планового задания, например, движение изделий и их отдельных частей по технологической цепочке. В основе построения графиков лежит определение всех видов работ, необходимых для достижения поставленной цели (действительных, предполагающих выполнение реальных действий, затраты времени и ресурсов, работ ожидания, требующих только времени; фиктивных работ, отражающих лишь логику развития соответствующих процессов).

      Работы  связывают между собой события, характеризующие определенные состояния объекта управления. Они могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели.

      Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие  каждой работы совпадает с начальным  событием следующей за ней, получила название путь. Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец – с завершающим; частичным (от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного); критическим (самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события). Критический путь определяет предельную продолжительность выполнения задания.⁵

      Цель  и события изображаются на графике  кружками, в которых указывается их содержание и порядковый номер, расшифровывающиеся в прилагательном тексте, а работы – стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени, необходимом для выполнения работы, и связанных с нею затратах. Время изображается цифрой над стрелкой, а затраты – под ней. Если для перехода от одного события к другому затрат времени  и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией.

      Сетевой график дает возможность составить  наиболее рациональный план осуществления  каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии.

      Метод планирования «Паттерн» сводится к построению «дерева целей». Каждая цель и подцель в этой иерархической модели оценивается экспертами с точки зрения важности и степени влияния на конечные результаты (цель может быть важной сама по себе, но не играть существенной роли). Оценки служат основой распределения ресурсов, сил и средств между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками и определения желательных сроков выполнения тех или иных работ.⁶

      Возможности применения различных методов планирования имеют свои границы. Эти границы  определяются:

      а) современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения  внутри фирмы и в окружающей среде, что поспеть за ними планирование попросту не успевает;

      б) нехваткой времени, связанной с  тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки;

      в) бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников организации, их боязнью новшества.

      Полностью перечисленные ограничения устранить  нельзя, но можно существенно ослабить путем уменьшения жесткости и  схематичности составления планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и приближением к нуждам практики, усилением комплексности.

      Таким образом, можно сделать следующие  выводы по главе: 

1. Планирование  есть процесс предопределения  будущего желаемого состояния  объекта исследования при одновременном  установлении путей достижения  результата.

2. В  процессе планирования действует  логическая цепочка: Цель →  Пути и средства достижения  → Ресурсы (ограничения)

3.Планирование  охватывает разные периоды развития  организации и бывает краткосрочным,  среднесрочным и долгосрочным.

4. Процесс  планирования - определение последовательности  операций по составлению планов. 
 
 

     2 СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ 

      2.1 Общая характеристика  перспективного и  текущего планирования 

      Обычно  перспективные планы в организации  разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет, однако решение многих крупных проблем, отражающих стратегию организации, в это «прокрустово ложе» не укладывается, и приходится составлять долгосрочные планы, срок действия которых достигает 10, а порой и более лет. Это имеет место, например, при выборе сфер и направлений деятельности организации, политики диверсификации и т.п.

      Перспективные планы могут иметь форму набора целей; целевых комплексных программ; стратегических планов; бизнес-планов и т.п. При этом положения долгосрочных планов, обозначенные там лишь в  общих чертах, преимущественно в качественных показателях, развиваются и конкретизируются в среднесрочных, уже в количественных (в том числе финансовых) показателях, распределяются по срокам и подкрепляются системой балансов.

      В рамках перспективного планирования создаются планы: разработки новых продуктов; снижения издержек; инноваций; приобретений; маркетинга; производства; материально-технического снабжения; развития системы управления; социальных мероприятий; план по труду, финансовый план и др.

      Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных целей. Затем на основе имеющихся ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.⁷

      Система перспективного планирования может быть реализована в осуществлении на предприятии стратегического планирования, которое заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения  поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами.  При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.  Стратегическое планирование охватывает период в 10 - 15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

        Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений.  Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.

        Целью стратегического планирования  является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе.  На этой основе определяются  показатели развития организации на плановый период. 

      Динамичный  спрос стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.  Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом  и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

      Стратегическое  планирование представляет собой набор  действий и решений, предпринятые руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

      Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений.  Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.  Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования.  К ним относятся:

      а) распределение ресурсов;

      б) адаптация к внешней среде;

      в) внутренняя координация;

      г) организационное стратегическое предвидение.

      Распределение ресурсов - данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

      Адаптация к внешней среде - адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова.  Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением.  Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

      Внутренняя  координация - она включает координацию  стратегической деятельности для отображения  сильных и слабых сторон фирмы  с целью достижения эффективной  интеграции внутренних операций.  Обеспечение  эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.