Роль менеджера в компании

а) Установление стандартов – точное определение  целей, которые должны быть достигнуты к конкретному сроку. Оно основывается на планах.

б) Измерение  того, что действительно достигнуто к этому сроку, и сравнение  достигнутого с ожидаемыми результатами.

в) Действия, предпринимаемые для коррекции  выявленных отклонений. Одно из возможных действий  - это пересмотр целей, чтобы они стали реалистичнее, соответствовали ситуации.

       Все перечисленные функции управления требуют обмена информацией и  принятия решений. На основе информации принимаются решения. Принятие решения  – это выбор того, как и что  планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. 
 
 
 
 
 
 

Менеджер  как руководитель 

Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере.

Карл  Маркс 

        Также как коммуникации и принятие решений, руководство и лидерство  пронизывают всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять основные функции управления, если нет эффективного руководства. Руководство – существенный компонент управления.

       Руководство можно определить как умственную и физическую деятельность, целью  которой является выполнение подчиненными предписанных им действий и решение определенных задач. Лидерство является процессом, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу, это социально-психологическое явление. Руководитель обладает определенными официальными полномочиями, использует данную ему организацией власть. Лидер же может влиять на людей без каких бы то ни было официальных полномочий, а руководитель, чтобы эффективно управлять подчиненными, должен обладать лидерским влиянием. Структура личных качеств руководителя должна находиться в соответствии с личными качествами, деятельностью и задачами членов группы. Важно, как и в каких ситуациях проявляет лидер свои качества, как его воспринимает группа. Подчиненные должны быть уверены, что руководитель может помочь удовлетворению их потребностей, и руководитель должен оправдать их ожидания в этом отношении.

       В соответствии с самой распространенной классификацией выделяются три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

       Авторитарный стиль руководства характеризуется централизацией, концентрацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных. Не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны исполнять то, что приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. В данном случае руководство подменяется командованием. Деятельность подчиненных жестко контролируется. Основные используемые типы власти:  власть, основанная на принуждении, и традиционная власть.

       Демократический стиль руководства отличается тем, что руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель передает подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления. Используются все типы власти, но преимущественно власть, основанная на поощрении. И власть примера.

       Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимым для выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий.

       В своей работе в зависимости от условий, целей, задач, индивидуальных особенностей подчиненных и своих  особенностей, т.е. в зависимости  от конкретной ситуации, руководитель должен применять различные стили  руководства.

       Как правило, в обычных условиях наиболее эффективным оказывается демократическое  руководство. В сложной критической  ситуации, например, когда что-то угрожает организации, целесообразно использовать элементы авторитарного стиля. В производственных коллективах наименее эффективным оказывается либеральный стиль, в научных – авторитарный.

       Также можно выделить несколько типов  руководителей с уравновешенным и акцентуированным характерами.

       Руководители  уравновешенного типа – это специалист, интегратор, игрок.

       Специалист. Руководитель-специалист при осуществлении профессиональных функций по управлению организацией устремлен на задачу, на достижение целей. Верит в успех, внедряет эту веру в сознание подчиненных, заставляет их действовать в рамках утвержденных стандартов. Инициативу предоставляет неохотно. Учит подчиненных профессиональным умениям и навыкам, сам проявляет рвение по овладению ноу-хау. По расширению своего кругозора.

       Имидж организации под началом руководителя-специалиста  получает у людей со стороны положительную  окраску. Общественность дает положительный  отзыв организации за ее стабильность, этическую наполненность практической деятельности, четкий внутренний распорядок. У людей со стороны имидж организации, во главе которой стоит руководитель-специалист, получает название «жесткой сетки».

       Интегратор. Руководитель-интегратор, в отличие от руководителя-специалиста, придерживается стратегии – «направленность на людей». Он ценит слаженность и человеческие отношения между работниками, уважает желание подчиненных быть признанными. В целях привлечения подчиненных к управлению организацией он делегирует им ответственность и при принятии решения считается с их мнением. У людей со стороны имидж организации, где у руля стоит руководитель-интегратор, получает название «миротворческой».

       Игрок. Этот тип руководителя порожден рыночными отношениями. Не боится конкуренции, которую он считает даже своей стихией. Устремляясь в конкурентный поток бизнеса, он засылает своих подчиненных в огонь событий, как правило, не спрашивая их согласия. Энергия руководителя-игрока и наработанные им навыки позволяют ему увлекать за собой подчиненных и давить на них, когда ситуация требует от него незамедлительных действий. У людей со стороны имидж организации, где во главе стоит руководитель-игрок, часто выступает под ярлыком «авторитаризм».

       Руководители  акцентуированного типа, действуя по своим специфическим моделям, формируют  у подчиненных манеры поведения, характерные для бюрократического, драматического, параноидного, депрессивного и шизоидного стереотипов. В результате организации, руководимые такими людьми, воспринимаются в деловом мире через призмы названных стереотипов, что не идет на пользу этим организациям.

       Нетрудно  сделать вывод о том, что имидж  организации, возникший на моделях  поведения ее руководителя, сулит ей либо процветание, либо прозябание. 
 

Эффективное управление и возможные ограничения 

Хотите  подчинить себе других, - начинайте  с себя.

Люк де Клапье Вовенарг 

       Исследуя  политические, социальные, экономические  и психологические силы,  действующие  в развитых странах, и изучая влияние  этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя. Эти обобщения позволили предсказывать  те способности и умения, которые  требуются от умелого менеджера в настоящее время и в будущем, и выделить одиннадцать отчетливых факторов.

1. Способность эффективно управлять собой и своим временем.
2. Способность прояснить свои личные ценности.
3. Четкое определение, как цели выполняемой работы, так и собственных целей.
4. Поддержание  постоянного собственного роста и развития.
5. Способность решать проблемы быстро и эффективно.
6. Изобретательность и способность гибко реагировать на изменения ситуации.
7. Использование навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8. Использование новых, более современных управленческих приемов, освоение иных подходов в отношении своих подчиненных.
9. Умелое использование людских ресурсов.
10. Умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
11. Умение создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

       Но  существуют также факторы, сдерживающие потенциал и результаты работы «системы», т.е. организации в целом, рабочей  группы или одного человека, - ограничения. Они препятствуют полной реализации всех личных возможностей. Большинство  менеджеров достаточно проницательны и имеют определенное представление о том, что им нужно для совершенствования, но у них отсутствуют как система для точного определения этих нужд, так и средства для их реализации.

       Концепция ограничений выявлена исходя из одиннадцати  факторов эффективного управления.

       Одиннадцать потенциальных ограничений:

1. Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, так, чтобы постоянно поддерживать свою производительность. Есть руководители, которые рискуют своим здоровьем, позволяя волнениям и рабочим заботам поглощать их энергию, неспособны справиться со стрессами, возникающими в жизни управленца, ограничены неспособностью управлять собой.
2. Размытые личные ценности. Если личные ценности недостаточно прояснены, менеджеру будет не хватать твердых оснований для суждений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. Современная концепция успешного управления в целом ориентирована на такие ценности, как эффективность, реализация потенциала работников и растущая готовность к нововведениям. Менеджеры, для которых неясны собственные основные принципы или они в них непостоянны, или те, чьи ценности не соответствуют времени, ограничены размытостью личных ценностей.
3. Нечеткие личные цели. Менеджер может быть неспособным определять цели или может стремиться к недостижимым либо нежелательным целям – часто к целям, которые несовместимы с современностью. Нередко недооцениваются альтернативные варианты и упускаются поэтому важные возможности, а на незначительные вопросы уходят все время и силы. Подобные менеджеры обычно с трудом достигают успеха и неспособны оценить успех других, поскольку они ограничены нечеткостью личных целей.
4. Остановленное саморазвитие. Менеджеры способны добиться значительных успехов в саморазвитии, однако некоторые не могут преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом. Они недостаточно динамичны. Они склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми, теряют природную отзывчивость, и их деловая жизнь превращается в рутину тем больше. Чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности риск. Такие менеджеры ограничены остановленным саморазвитием.
5. Недостаточность навыка решать проблемы. Квалифицированное решение проблем само по себе является очевидным управленческим навыком. Некоторые руководители не могут методично и рационально работать над решением проблем и добиваться качественных решений. Им зачастую трудно проводить совещания по решению проблем, установлению целей, обработке информации, планированию и контролю. Проблемы, не решаемые быстро и энергично, накапливаются и мешают как размышлениям, так и действиям менеджера, ограниченного недостаточностью навыка решать проблемы.
6. Недостаток творческого подхода. Часто в менеджерах недостаточно развиты умение творчески подходить к решениям и способность к инновациям. Управленец с относительно низкой изобретательностью редко выдвигает новые идеи, не способен заставить других быть творцами и использовать новые подходы в работе. Подобные менеджеры зачастую незнакомы с методами повышения изобретательности или же высмеивают их как несерьезные и поверхностные. Высокая изобретательность требует готовности бороться с препятствиями и неудачами. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, несмотря на трудности, ограничен недостатком творческого подхода.
7. Неумение влиять на людей. Руководителям постоянно необходимо воздействовать не тех, кто прямо им не подчинен. Однако некоторые менеджеры не способны получить требуемые поддержку и участие и в результате не могут обеспечить необходимые для успеха ресурсы. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, ограничен неумением влиять на окружающих.
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Руководителям, неспособным изучить собственные управленческие подходы, не хватает умения понятно объяснить их. Обычно они не стремятся устанавливать обратные связи; не способны заинтересовать своих подчиненных в том, чтобы выделиться среди других; особенно трудно им давать поручения. Руководители, недостаточно понимающие мотивацию работников, и те, управленческий стиль которых устарел, не соответствует условиям, неэтичен или негуманен, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда.
9. Слабые навыки руководства. Растрата рабочего времени и неэффективность методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей. Внутри таких групп роли обычно плохо определены, организация работы расточительна, а взаимоотношения – плохи. Здесь мало кто признает вклад руководителя, и моральное состояние группы зачастую быстро ухудшается. Менеджер, не умеющий добиваться практических результатов от своих подчиненных, ограничен недостатком способности руководить.
10. Неумение обучать. Почти каждый руководитель время от времени выступает в роли наставника. Не развивая этого умения, менеджер не может довести показатели работников до требуемых и помочь им в саморазвитии. Требования по их обучению четко не устанавливаются, и  времени на саморазвитие не хватает. Люди часто работают, не имея обратной связи с руководителем, а его оценки и рекомендации формальны. Менеджер, которому не хватает способности или желания помогать развитию других, ограничен неумением обучать.
11. Низкая способность формировать коллектив. Для того чтобы добиться результатов, большинство менеджеров должны объединяться с другими, используя их умение. Однако в соответствии с распространенным подходом к роли менеджера он может ничего не делать для поощрения роста всей группы или ее членов. Когда руководителю не удается превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, ее работа обычно сопровождается трудностями или не дает отдачи. Когда не создаются благоприятный климат или эффективные рабочие механизмы, мы говорим, что менеджера ограничивает низкое умение сформировать группу.

       Вообще, вкладывать энергию и время поддержание  и повышение своей квалификации – в личных интересах каждого  руководителя. Это лучшая страховка от опасностей, связанных с современной жизнью управленца.

       Способность распоряжаться своей судьбой  может быть определена как «ответственность за себя», развитие этого – постепенный  процесс: сначала осознаются возможности, а потом – пути их практической реализации. Занятые на руководящей  работе в силу самой профессии  участвуют в процессе перемен  – и качество их деятельности зависит  от способности управлять окружающей действительностью, выбирать лучшие решения, концентрировать усилия и умело  приспосабливаться. От менеджера все  в большей степени требуется  способность опираться на самого себя, своей карьере и потенциалу. Ответственность за себя, таким образом, увеличивает полезность каждого менеджера, его могущество и способность уцелеть, а организация получает важный ресурс, который будет оставаться ценным и в будущем. 
 

Список  используемой литературы:

1. «Практическая психология для менеджеров» - Тутушкина М.К. ; издательство: Филин, 1996 г.
2. «Практический менеджмент» - Ладанов И.Д. ; издательство: Корпоративные стратегии, 2004 г.
3. «Раскрепошенный менеджер» - Вудкок М. и Френсис Д. ; издательство: Дело, 1991 г.