Роль и влияние разных национальных культур на организационное поведение

26

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

ИРКУТСКИЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО ТУРИЗМА-

Кафедра Менеджмент организации

Дисциплина Организационное поведение

Курсовая работа на тему:

Роль и влияние разных национальных культур на организационное поведение

                                     Выполнила: Тарасова А. С.

Студентка МИТ-07-1

Руководитель: Удольская Е. А.

Иркутск, 2009.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………..……….3

1. Национальная культура………………………………………………………..5

2. Культурный шок, культурный сдвиг…………………………...….................6

3. Факторы, влияющие на организационное поведение……………………......8

4. Влияние национальной культуры на организационное поведение с точки зрения Нэнси Адлер……………………………………………………………....9

5. Влияние национальной культуры на организационное поведение с точки    зрения Эдварда Холла…………………………………………………………...11

6. Дистанция власти в разных культурах……………………………………....14

7. Значение коммуникации в разных культурах…………………………...….17

8. Влияние национальной культуры на индивидуальное поведение……..….21

9. Влияние культуры на организационное поведение в России…………...…23

Заключение……………………………………………………………………….25

Список литературы………………………………………………...…………….26

Введение

      С движением в сторону интернационализации и глобализации бизнеса влияние национальных культур на организации приобретает все большее значение. Различия в национальных культурах могут оказывать влияние на отношения между организациями и поведение внутри организаций, в которых работают люди разных национальностей.

Актуальность:

      Внешняя среда, в которой существует большинство организаций, становится все более динамичной и беспокойной. Быстрые изменения влияют на работу организаций и организационное поведение. Одним из факторов, меняющих внешнюю среду, являются интернационализация и глобализация. Мир становится меньше в результате развития транспорта и технологий. Например, теперь можно ездить на работу из Лондона в Париж, Лилль и Брюссель скоростными поездами Сеть скоростных железных дорог растет, появляются новые маршруты по всей Европе. Объем воздушных перевозок растет примерно на 7% в год, прекращение регулирования позволяет снижать цены, так что бизнесменам и туристам стало проще перемещаться с континента на континент. Информационные технологии также делают мир меньше: никогда раньше коммуникация через границы не была такой легкой, а теперь электронная почта, Интернет и телеконференции обеспечивают быструю связь между людьми в разных странах мира.

      В то же время все больше компаний стремится выйти на рынки других стран, чему способствует создание торговых блоков. В Европейском Союзе, например, была принята программа единого рынка для устранения барьеров, которые ранее мешали торговле и бизнесу. Несмотря на азиатский кризис 1997 года, этот регион продолжает привлекать огромные инвестиции из других стран, а Китай опережает США по объему прямых зарубежных инвестиций. С открытием китайского рынка, быстрыми изменениями в Восточной Европе и увеличением числа стран - членов ЕС до 25 связан рост количества международных слияний, альянсов и совместных предприятий, так как компании стараются добиться конкурентного преимущества путем интернационализации.[1]

      Такое развитие событий означает, что все большее число организаций работает сразу в нескольких странах, и менеджерам компании приходится иметь дело с представителями других национальностей. Не только европейские компании инвестируют за рубежом, но и организации из других стран инвестируют в Европе. Даже если организация работает преимущественно в одной стране, увеличивается вероятность контактов с менеджерами из других стран. В связи с этим проблема национальной культуры приобретает особое значение. Есть свидетельства, что все большему числу организаций приходится сталкиваться с культурными проблемами и что удачное или неудачное решение этих проблем может существенно сказаться на эффективности их деятельности в целом.    Однако, прежде чем организация сможет решать проблемы, связанные с национальными культурными различиями, она должна быть способна установить, в чем заключаются эти различия, и решить, какие вопросы требуют особого внимания.

Цель:

      Целью данной курсовой работы является теоретическое и практическое изучение влияния национальных культур на организационное поведение. Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие

Задачи:

      Рассмотреть понятие национальная культура и  изучить факторы, влияющие на организационное поведение.

1.Национальная культура

      Одна из самых больших проблем состоит в том, чтобы найти приемлемое определение национальной культуры. Крёбер и Клукхон обнаружили более 160 определений культуры. Возможно, это связано с тем, что культуру можно рассматривать в антропологическом или социологическом ракурсе, а также с точки зрения организации. Вот два хороших определения культуры. Мид полагает, что культура – "это усвоенное поведение, набор убеждений, привычек и традиций, разделяемый группой людей и усваиваемый людьми, входящими в это общество". Хофстеде определяет культуру как "коллективное программирование мыслей, которое отличает одну группу людей от другой ... культура, в этом смысле, включает в себя системы ценностей".

      Элементами культуры с самыми глубокими корнями являются набор ценностей и фундаментальные, принимаемые как должное предположения, разделяемые группой людей. Такие ценности и предположения о самых разных явлениях, включая то, что считается "правильным" и "неправильным", что "хорошо" и что "плохо", проявляются в установках и поведении людей. Часто поведение, проявляемое на поверхности, обусловлено глубоко укорененными ценностями или убеждениями, которые сами по себе есть продукт культурного обусловливания. Как мы увидим, культурные различия могут быть весьма существенными, и в результате люди могут совершенно по-разному воспринимать одно и то же явление. Например, люди в одной стране могут высоко ценить свободу слова, в то время как в другой стране могут считать, что эта свобода должна быть подчинена интересам общества в целом.[2]

     Все сказанное выше подразумевает, что культура включает в себя некоторые ценности, общие для группы людей, обусловленные средой, в которой эти люди выросли и которая в некоторой степени влияет на их поведение внутри и вне организации. В работе работы Хофстедса, по классификации культур существует тенденция смотреть на эту проблему исключительно с точки зрения национальности, хотя в обществе могут быть влиятельные субкультуры, например, каталонцы считают, что их культура отлична от культуры остальной части Испании, несмотря на некоторые схожие черты. В стране может быть несколько сильных субкультур, не всегда соответствующих национальным стереотипам, и бизнесу следует знать об этом. Культура - явление коллективное, но это не значит, что все в определенной культуре думают и поступают одинаково.

      Индивидуальные различия очень важны. Когда мы описываем культуры, мы говорим о "типичных" ценностях, убеждениях, взглядах и "нормах" поведения. Также могут существовать субкультуры, основанные на других критериях, географических. В некоторых странах существуют субкультуры, связанные, например, с принадлежностью к общественному классу, полу, религии, профессии, возрастной или этнической группе.

2.Культурный шок, культурный сдвиг

      Представьте себе ситуацию: Вы только что приехали работать в новую интересную страну, культура которой совершенно отличается от культуры вашей родины. Первой реакцией может быть приятное волнение, когда вы читаете путеводители и начинаете учить язык первые несколько дней на новой работе могут быть очень захватывающими, вы переполнены новыми впечатлениями, происходит то, что Торбиорн называет "медовым месяцем". Потом со все нарастающим ужасом вы начинаете осознавать, что вы плохо владеете языком. Более того, ваши отношения с людьми в организации и вне ее складываются не совсем гладко. Кажется, вы кого-то обидели и даже не поняли этого. От эйфории вы быстро скатываетесь до ощущения, что вы находитесь во враждебном окружении, Вы чувствуете себя потерянным. Это культурный шок, т. е. неожиданности и трудности, с которыми сталкиваешься, когда попадаешь в чужую культуру. Теперь это признается серьезной проблемой для компаний, посылающих менеджеров за рубеж. В результате неудачного опыта менеджер может разочароваться и даже уйти из компании. Если такое происходит, это большая потеря и для индивидуума, и для компании.[6]

      Способность индивида в некоторой степени преодолеть эти проблемы зависит от его личности, но все больше признают, что работающим за рубежом менеджерам необходима поддержка организации. Также интересно отметить, что многие из проблем, с которыми вначале столкнулся парк Евродисней около Парижа, были проблемами культурного характера и отчасти стали результатом контакта американского менеджмента с французской культурой.

     Другим фактором, о котором должны знать организации, является обратный культурный шок, случающийся, когда менеджер, проведший несколько лет за рубежом и хорошо адаптировавшийся к новой культуре, возвращается на родину. Представьте, что британский менеджер работал в Малайзии последние двадцать лет и возвращается в Великобританию 2005 года, помня Великобританию 1985 года. Возвращение может вызвать культурный шок, и менеджеру может понадобиться поддержка организации. Признание возможности обратного шока объясняет также, почему стали реже посылать менеджеров на долгосрочную работу за границу; существует тенденция к замещению их нанятыми на месте менеджерами.[3]

      Культурный сдвиг - это изменение культуры или, если говорить более определенно, степень, в которой культура может измениться, и скорость, с которой такое изменение происходит. Есть много факторов, вызывающих культурный сдвиг в стране. Изменение экономических условий, инвестиции зарубежных многонациональных компаний, социальные, политические и религиозные потрясения могут оказать влияние на культуру и в свою очередь подвергаться влиянию зарождающейся культуры.[5] Мид рассказывает о "шинжинрю" в Японии. Традиционно японские рабочие были преданы своей компании и ее руководителю и ставили ее интересы на первое место. "Шинжинрю" означает "новые люди" и отражает влияние некоторого числа молодых рабочих, которые не так преданы компании и которые не будут, например, автоматически соглашаться на сверхурочную работу. С точки зрения Хофстеде, это отражает движение в сторону большего индивидуализма и, следовательно, представляет собой некоторый культурный сдвиг, хотя Мид предостерегает от преувеличения этого изменения, так как в настоящее время этот сдвиг пока еще очень незначителен.

3.Факторы, влияющие на организационное поведение

      Существует несколько факторов, которые могут влиять на формирование ценностей в обществе, где мы растем и работаем. Пожалуй, одним из важнейших факторов является язык. Если вновь обратиться к примеру Каталонии, можно отметить, что у каталонцев другой язык, отличающийся от испанского (кастильского), и это объединяет людей этого региона и поддерживает их культуру. Иногда введение новых языков, например языков, преподавание которых обязательно в школе, может оказать влияние на культуру. В качестве примера можно привести заметный переход к мандаринскому диалекту китайского в Гонконге до того, как Гонконг был возвращен Китаю в 1997 году. Люди были убеждены, что с интеграцией Гонконга в КНР будет больше возможностей для говорящих на мандаринском диалекте, а не на диалекте, на котором говорят в Гонконге (кантонском). [4]

       Иногда изменения в языке, происходящие под влиянием других культур, могут вызвать яростное сопротивление, как это было во Франции, где Французская Академия пыталась не допустить использования слов "поп-культуры", по преимуществу английских.

      Религия также оказывает значительное влияние на культуру. Это влияние может быть особенно ярко выраженным в странах, где политическая система тесно связана с религией, таких как Иран и Израиль. Но и сама по себе религия играет большую роль, обусловливая типы ценностей. Например, под влиянием конфуцианства в Азии сложились коллективистские взгляды. Протестантская этика повлияла на то, что многим англосаксонским странам присущ индивидуализм, а католическим - высокий уровень дистанции власти и склонность избегать неопределенности.[7]

      Многочисленные факторы обусловливают то, как мы смотрим на мир, как мы видим самих себя и других людей. Мердок выявил много специфических факторов, в которых культуры отличаются друг от друга, в том числе:

* манера ухаживания;

* толкование снов;

* пищевые запреты;

* жестикуляция;

* способы приветствовать друзей и деловых партнеров;

* шутки;

* поведение во время еды;

* использование личных имен;

* религиозные ритуалы.

      Все это представляет интерес для этнографов, но может иметь значение и в переговорном процессе.[9]

4.Влияние национальной культуры на организационное поведение с точки зрения Нэнси Адлер

      Нэнси Адлер, рассматривавшая эти аспекты с американской точки зрения, утверждает, что, по мнению американцев, в индивидуумах сочетается хорошее и плохое и что они способны изменяться и совершенствоваться; отсюда большой спрос на книги и программы, обещающие сделать вас более эффективными менеджерами или лучше познать самого себя. Американцы считают, по словам Адлер, что они властвуют над природой и внешней средой и не ощущают потребности жить в гармонии со своей средой, в отличие от людей, разделяющих конфуцианскую точку зрения. Что касается отношений с другими людьми, американскую культуру можно смело отнести к индивидуалистическим, в отличие от культур, больше полагающихся на группы. [8]

     В Америке по-прежнему распространено убеждение, что кто угодно может достичь вершин, если обладает правильным сочетанием навыков и настойчивостью, что иногда называют философией "из хижины в президенты" ("из грязи в князи"). Американцы уверены, что происхождение не должно быть препятствием для продвижения в обществе. Людей, которым удалось достичь вершин, считают "чемпионами", будь это Билл Гейтс с его компанией Мiсrоsоft или Майкл Джордан на баскетбольной площадке. Адлер полагает, что от индивидуума ожидают способности принимать решения и действовать самостоятельно, в то время как в ориентированных на группы, или коллективистских, культурах, существует большая зависимость от группы, будь то семья (как в китайских семейных предприятиях) или компания (как в гигантских группах взаимосвязанных компаний в Японии, которые называются кейрецу).

      Когда мы рассматриваем характер деятельности людей, мы можем увидеть, что американцы относятся к "деятелям", т. е. ориентированы на действие: если возникает проблемы, то вы идете и решаете ее сами. Это может оказать существенное влияние на стиль менеджмента и деятельность организаций, в которых от индивидов ожидают самостоятельного решения проблем, вместо того чтобы рассчитывать, что решение найдут другие. В британской телепрограмме "Ловушка для туристов" людей разных национальностей подвергают одинаковым испытаниям, чтобы оценить их реакцию. Например, персонал уходит, а завтрак оставляет в кухне, чтобы посмотреть, как группы будут реагировать. Американцы вскоре нашли кухню и без всяких жалоб организовали себе завтрак, в то время как японская группа вежливо ожидала завтрак в главной комнате. Прошло много времени, прежде чем они пошли и отыскали кухню, и даже тогда они не хотели брать на себя обязанности временно отсутствующего персонала.[7]

      Изучая временной аспект деятельности, Адлер установила, что американцы ориентированы на будущее, так как они убеждены, что вы должны оценивать потенциальные выгоды в будущем, хотя они были склонны оценивать эти преимущества не в долгосрочной, а, скорее, в краткосрочной перспективе. Ориентированные на прошлое культуры можно встретить в Европе и Азии. Отчасти это может быть результатом более сильного ощущения истории или убеждения, что действия должны соответствовать традициям и верованиям. Также можно заметить, что многим азиатским компаниям свойственен долгосрочный взгляд на будущее, что объясняет, почему японские компании предпочитают долгосрочный рост рынка краткосрочной прибыли.

      В работах Клукхона и Стродбека еще одним аспектом является отношение индивидуумов к пространству, где они работают. Часто это отражается в устройстве офиса. В некоторых культурах отдается предпочтение отдельным кабинетам, доступ в них ограничен и охраняется "привратником" или секретарем. В других культурах более открытый подход, больше ценится открытость менеджеров в организации. По мнению Адлер, американцы предпочитают большие личные кабинеты, в то время как японцы удовлетворяются маленькими. Это можно видеть на заводе японской компании Sony в Бридженде (Уэльс), где политика компании предполагает, что менеджерам следует проводить некоторую часть рабочего дня рядом с рабочими и общаться с ними в столовой фирмы.[10]

5.Влияние национальной культуры на организационное поведение с точки    зрения Эдварда Т. Холла

      В ходе переговоров могут отличаться подходы к объяснению своих позиций; в восточной культуре считается невежливым перебивать, в то время как на Западе это может восприниматься вполне нормальным способом уточнения деталей. Мы уже говорили, что на Востоке молчание приемлемо, но оно может сбить с толку западных переговорщиков. На стадии убеждения важны такие вещи, как использование угроз и обещаний; способность читать невербальные коммуникационные сигналы имеет большое значение; работая с некоторыми странами, не следует забывать о вопросе сохранения лица.    Наконец, на этапе соглашения могут быть различия в отношении заключительного документа: на Западе обычно это сложный юридический документ, а на Востоке контракты и соглашения очень короткие, потому что они заключаются на основе доверия, и потому длинные контракты считаются излишними.

      Мид полагает, что немалое значение имеет время проведения переговоров и состав переговорщиков. Он говорит, что следует выбирать наиболее удобное время дня для проведения переговоров (безусловно, не обеденное время для культур южной Европы). Также следует избегать переговоров в определенные периоды по религиозным причинам (например, Рамадан). Следует продумать состав команды на переговорах: ранг участников, их возраст и пол. Японцы, например, обычно ведут переговоры группами, они с большим почтением относятся к мужчинам в возрасте, занимающим в организации довольно высокое положение. Не стоит направлять на переговоры с японцами молодых женщин, имеющих ограниченные полномочия.

      Эдвард Т. Холл подходил к изучению культуры с социологической точки зрения, но создал полезные схемы для анализа культуры. Он изучал коммуникацию людей в разных культурах и выбрал три области, где могут быть различия в коммуникации и отношениях.[9]

      Самое значительное различие Холл проводит между культурами высокой значимости контекста и низкой значимости контекста, как он это называет.       Он утверждает, что в некоторых культурах контекст коммуникации или пере говоров так же значим, как содержание. Например, в азиатских или арабских культурах (которые считаются культурами высокой значимости контекста) гораздо значительнее роль невербальной коммуникации. Молчание может быть многозначительным, и то, что не сказано, может иметь такое же значение, как слова. Эдвард Т. Холл рассказывает, как японцы часто общаются, используя минимум слов, что называется "харагеи", или язык живота. Что касается переговоров, в культурах высокой значимости контекста их целью может быть завязывание отношений, а не достижение определенного результата, и конечные соглашения могут строиться на доверии, а не на письменном контракте. Легко увидеть, что это резко контрастирует с культурами низкой значимости контекста, такими как США, где "ты говоришь то, что имеешь в виду" и где от переговоров ожидают достижения определенного результата и подписания юридически оформленного договора. Это позволяет обнаружить области возможного конфликта или непонимания при создании совместных предприятий или слиянии компаний из стран с культурами высокой и низкой значимости контекста.[15]

      Это еще более осложняется двумя другими аспектами, установленными Холлом, а именно различиями восприятия личного пространства и времени в разных странах. Есть разница в том, насколько комфортно люди чувствуют себя, находясь вблизи других людей; эту концепцию Холл называет проксемикой. Например, в Великобритании и Германии люди предпочитают сохранять некоторую физическую дистанцию друг от друга, поэтому в бизнесе и общественной жизни часто приветствуют друг друга рукопожатиями. В других странах люди привыкли к более тесным контактам, например в Египте люди, разговаривая, очень близко подходят друг к другу и больше касаются друг друга. Очевидно, что это важно на деловых встречах и мероприятиях, связанных с бизнесом, и это такая область, где могут произойти недоразумения. Наконец, Холл говорил о восприятии времени в разных культурах. Позже эта идея была развита Тромпенаарсом. Холл назвал разное восприятие времени полихронным временем и монохронным временем. Монохронное время свойственно культурам с низкой значимостью контекста, время воспринимают как поделенное на отрезки, как нечто, что следует планировать и строго соблюдать. Так, если встреча назначена на 14 часов 15 минут, ожидается, что все прибудут вовремя, за определенный период придут к выводу и завершат совещание. Культуры с высокой значимостью контекста склонны к полихронному восприятию времени, так как они сосредоточены на завязывании социальных отношений и совершении сделок, но без соблюдения жесткого временного графика – таким образом, понимание и использование времени может быть более "гибким". Это означает, что люди могут приходить на назначенные встречи с опозданием или не приходить вообще. Вопрос управления временем представляется важнейшим для успешной работы совместных предприятий и альянсов, и этот фактор может быть очень существенным при взаимодействии культур с высокой и низкой значимостью контекста.[2]

6.Дистанция власти в разных культурах и ее влияние на организационное поведение

      Поведение менеджмента в большой степени определяется культурой или подвержено ее влиянию. Особенно это заметно в отношении к власти в организации. Конфуцианский принцип уважения и подчинения старшим по возрасту и положению выражается в том, что люди предпочитают четкую иерархическую структуру и не готовы обходить эту структуру. Мы также видим более индивидуалистическую американскую культуру, выказывающую меньше уважения к иерархии и которой присуще убеждение, что индивидуумы должны быть готовыми к самостоятельным действиям, даже если это означает игнорирование существующей иерархии.

      Дистанция власти – это социальная дистанция между людьми разного ранга и положения. Например, в стране с высоким показателем дистанции власти (например, в Малайзии) подчиненные не задают вопросов вышестоящим и ждут от них указаний. Таким образом, они вполне могут согласиться с неравным распределением власти и признавать автократические стили лидерства. Низкий показатель дистанции власти предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками.    В стране с низким индексом дистанции власти лидеру нужно заслужить уважение. Это один из самых важных аспектов, выявленных Хофстеде, он перекликается с более ранней работой Лорена. Чем выше показатель индекса дистанции власти, тем больше разрыв между менеджерами и подчиненными. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв гораздо меньше.[11]

      Малайзия - плюралистическое общество, более половины населения составляют малайцы-мусульмане, более четверти китайцы, довольно многочисленны индийцы, есть и другие группы. В культуре Малайзии существуют субкультуры. Это коллективистское общество, где очень важна социальная гармония, влияющая на индивидуальное поведение и на отношения в обществе и организациях. Следовательно, организации настроены на коллективное принятие решений и консенсус.

Для приезжего важно выбрать правильную форму коммуникации. Прежде всего надо узнать, как обращаться к людям. В исследовании Хофстеде Малайзия занимает самое высокое место по показателю дистанции власти, так что важно оценить ранг или статус индивидуума. Для людей важны профессиональные или почетные титулы, ими не следует пренебрегать.

Кинг описывает некоторые ситуации, в которых может оказаться западный человек из индивидуалистической культуры. Люди в индивидуалистических культурах чувствуют себя вполне уверенно, когда спорят по какому-либо вопросу (например, о предполагаемом контракте), могут напористо отстаивать свою точку зрения. Такая склонность к открытости обсуждения может вызвать неприятие в Малайзии, где важна общественная гармония и компромисс предпочитают конфронтации. Гражданин Малайзии пойдет на многое, чтобы спасти индивидуума от «потери лица». Человеку с Запада следует выбрать сдержанный подход, щадящий чувства других.[13]

      Если говорить о не вербальной коммуникации, в Малайзии улыбка может означать очень многое. Улыбка и кивок головой могут означать, что человек уважает ваше мнение, но не обязательно соглашается с ним. Также улыбка может означать смущение и даже раздражение, особенно если человека поставили в положение, когда он может потерять лицо. Молчание приемлемо в Малайзии, так как его считают признаком вежливости, показывающим, что человек обдумывает замечание, прежде чем на него ответить. У западных людей с этим могут быть проблемы.

      Важно, чтобы люди из одной культуры уважали культуру страны, в которой они находятся. Безусловно, они не должны занимать этноцентрическую позицию, т. е. ожидать от иностранцев, что они будут реагировать так же, как люди в их родной стране.

      Все чаще будущим международным менеджерам предлагают пройти курс обучения для расширения своих знаний о культуре. И одним из самых важных факторов является дистанция власти. Французский менеджер привык к довольно большой дистанции власти в отношениях с работниками, поэтому во французском культурном контексте допустимы автократические стили лидерства. Между лидером и подчиненными существуют четкие границы иерархии, и вряд ли они будут нарушены. Сравните это с американским менеджером, который привык к небольшой дистанции власти, доступен для подчиненных и, вероятно, к людям на всех уровнях иерархии обращается на ты. Очевидно, что более демократические стили лидерства американских менеджеров могут вызвать замешательство, если они будут применяться во французском контексте, где люди привыкли к большей официальности и авторитарным стилям лидерства. Эффективным лидерам необходимо адаптироваться к ожиданиям и ограничениям культуры, в которой они работают, иначе всегда существует опасность возникновения конфликта из-за непонимания. Первые годы существования парка Евродисней около Парижа были омрачены такими конфликтами между американским менеджментом и французским персоналом, и дела пошли на лад, только когда главным управляющим был назначен француз.[14]

7.Значение коммуникации в разных культурах

      Коммуникация может быть непосредственной в культурах с низкой значимостью контекста и весьма сдержанной в культурах с высокой значимостью контекста. Также характер коммуникации определяется степенью дистанции власти между индивидами, что в свою очередь важно при обращении к людям (т.е. в культурах с высоким индексом дистанции власти люди могут настаивать, чтобы к ним обращались, используя их титул, они огорчаются, если к ним обратятся по имени). В культурах с высокой значимостью контекста очень важна невербальная коммуникация: жесты, движения руки, головы и глаз. Например, в Азии недопустимо, чтобы люди видели подошвы ваших ног. Еще одним фактором является язык, выбранный для коммуникации. В кросс-культурных контекстах компании часто выбирают язык компании, что неизбежно означает, что человек, для которого этот язык родной, имеет преимущество перед теми, для кого он иностранный, и они не слишком хорошо им владеют. Фили говорит о том, что человек, вынужденный говорить на иностранном языке, может чувствовать неуверенность или боится потерять лицо, если он не очень силен в языке, и из-за этого снижается его вклад в дело, что в свою очередь искажает отношения власти и может привести к обидам. Ответом может быть лучшее качество языковой подготовки, использование переводчиков, хотя даже это не сможет научить менеджера трактовать невербальный язык, часто использующийся в культурах высокой значимости контекста. В будущем эффективная кросс-культурная коммуникация станет важным признаком компетентности международных менеджеров.[6]

Индивидуализм

      Индивидуализм – это степень, в которой индивидуум полагается на группу (коллективистский подход) или проявляет личную инициативу в принятии решений, решении проблем и производительной деятельности. Мы уже отмечали, что американской культуре присуща тенденция к индивидуализму, в то время как азиатские культуры носят более коллективистский характер. В некоторых культурах отношения в основных группах (на работе или в семье) могут иметь очень большое значение. Изменения в Китае

      Одним из самых существенных изменений в мире на пороге ХХI века стал выход на мировую арену Китая. С 1979 года, когда Китай начал свою программу реформ, там поддерживали переход к частным предприятиям. Китай все шире открывал двери для прямых зарубежных инвестиций в страну, обычно путем создания совместных предприятий. Это привело к устойчивому экономическому росту в стране (ее почти не затронул азиатский кризис 1997 года). Китай становится главным объектом зарубежных инвестиций, так как многие компании старались воспользоваться его растущим рынком, потенциальными возможностями для эффективного производства и низкой стоимостью рабочей силы. К тому же многие китайские компании стали ориентироваться на внешние рынки. В свою очередь, это привело к тому, что все больше и больше западных компаний стало вступать в альянсы с китайскими компаниями или создавать с ними совместные предприятия, даже приобретать китайские компании. Это означает, что существует очень крутая кривая обучения для западных менеджеров, когда они имеют дело с китайскими партнерами.[9]

      Одно из главных отличий состоит в том, что многие западные менеджеры принадлежат к культурам низкой значимости контекста, но вступают в контакт с китайской культурой, в которой значимость контекста, безусловно, высокая. В западных культурах обычно относительно низкие индексы дистанции власти и уклонения от неопределенности, но они сталкиваются с культурой, где по-прежнему сильно влияние конфуцианства с большой дистанцией власти между работником и работодателем. В культурах высокой значимости контекста высок уровень личного взаимодействия, призванный создать отношения доверия между менеджерами, и этот процесс будет идти до тех пор, пока уровень доверия будет достаточным для развития деловых отношений; такое взаимодействие включает в себя вербальную и невербальную коммуникации.

      У китайцев существует концепция "гуанси", что означает связь или отношение, и они тратят много времени на развитие отношений внутри и вне семьи и на создание связей. Вместо того чтобы полагаться на самих себя, они могут пользоваться этими отношениями и ожидают, что в ответ их услугами тоже воспользуются. Такой коллективизм встречается во многих странах Азии, хотя в азиатских странах, более подверженных западному влиянию, происходят некоторые изменения.

     Второй важнейший фактор, связанный с гуанси, это вопрос "сохранения лица". Он опять же имеет отношение к конфуцианской философии, лежащей в основе поведения в Китае и в Азии. Также это важно в арабских странах и Южной Америке. Сохранение гармонии зависит от сохранения самоуважения и уважения других людей, поэтому в социальном и деловом взаимодействии важно, чтобы никто не потерял лицо.

      Более высокий показатель индекса индивидуализма указывает на культуры с более высокой степенью индивидуализма. Неудивительно, что возглавляет этот список США, а Великобритания и другие "англоязычные" страны имеют высокий показатель. Этот аспект важен для менеджеров, выбирающих подходящий стиль менеджмента для работы за рубежом: они могут столкнуться с проблемами, если попытаются заставить своих подчиненных работать не в группах, а самостоятельно. В Корее, например, люди не обрадуются, если от них потребуют работать самостоятельно и обосновывать свои самостоятельные действия; они будут опасаться потери лица, если их станет критиковать начальник. Социальное взаимодействие в Китае или Корее происходит так, чтобы не позволить людям потерять лицо, и западному менеджеру необходимо знать об этом.

Эмоциональные или нейтральные культуры

      Это степень эмоциональности поведения в культуре. В эмоциональных культурах, таких как в Италии, в организации эмоции выражаются более открыто, чем в нейтральных культурах, таких как в Японии и в Германии, где открытость осуждается и где люди считают, что эмоциями ТРУДНО управлять. Последствия для работы в международных командах могут быть значительными, если некоторые члены команды демонстрируют эмоциональное поведение, а другие предпочитают чопорный стиль. Эмоции могут исказить смысл коммуникации, в то же время индивидуум, проявляющий сдержанность, может скрывать свои истинные чувства или мнения и потому не так эффективно работать в группе.[5]

Организационное поведение и национальная культура

Сближение или расхождение?

      Идея о культурном сближении господствовала в работах о бизнесе, организации и менеджменте вплоть до 1970-х годов. Согласно этой гипотезе менеджмент является универсальным феноменом и удачные практические приемы, разрабатываемые обычно в США или Европе, не только можно, но и нужно применять во всех странах мира. Теодор Левит утверждал, что национальные культуры сближаются и в результате культура становится переменной, которую необязательно принимать во внимание в бизнесе. Однако в последние десятилетия, особенно после 1980-х, культурные различия между странами привлекали большое внимание. Растет признание того, что "хорошими" методами управления являются те, что наиболее соответствуют определенной культуре. Признаются и различия между культурами, и в результате получила распространение гипотеза расхождения. Такие наднациональные организации, как Европейский Союз, основанные на гипотезе сближения, вынуждены были признать наличие существенных культурных различий.

8.Влияние национальной культуры на индивидуальное поведение

      Одним из самых сложных вопросов в исследовании организационного поведения является вопрос о степени влияния национальной культуры на индивидуальное поведение и, как следствие этого, вопрос о том, нужно ли менять поведение, когда имеешь дело с другой культурой. Национальные культуры влияют на большую часть аспектов индивидуального поведения, включая то, как мы видим людей из других культур. Люди, находящиеся под влиянием культуры своей страны и не имеющие контактов с культурами других стран, склонны занимать этноцентрическую, или местническую, точку зрения, и все контакты с другими культурами рассматриваются с позиции собственной культуры и оцениваются соответственно. Это может привести к очень узкому взгляду на мир с негативным отношением к другим культурам и повлиять на поведение, так как у индивидуума складываются предубеждения.

      На практике стили познания в разных культурах могут быть очень разными. Например, исследование Абрамсона и соавторов выявило различия между когнитивными стилями канадцев и японцев. Канадцы ищут быстрых решений и не заинтересованы в установлении отношений, в то время как японцы настроены на развитие отношений и не любят, когда их торопят с принятием решений. В этом контексте очевидны проблемы ведения переговоров. Этот вывод можно связать с работой Хофстеде, согласно которой индекс индивидуализма в Канаде гораздо выше, чем в Японии.   Японский подход к принятию решений описан Мин Ченом,  который полагает, что японцы для принятия решений используют процессы "немаваси" и "ринги сейдо". "Немаваси" буквально означает выкорчевывание корней деревьев, но в данном случае имеется в виду процесс неформального выявления мнений работников о предложенной политике или действиях, часто опрос проводится анонимно. Процесс "ринги сейдо" более формализованный: предложение, разработанное в одной части организации, доводится до сведения других сотрудников организации, чтобы они могли сделать свои замечания, а окончательные решение принимают старшие менеджеры после изучения обратной связи. Цель обоих методов – не допустить разногласий, когда предложение будет воплощаться на практике. Это отражает более общинный подход, свойственный японской культуре, что проявляется в практике "кружков качества".

      С развитием многонациональных корпораций, где происходит больше кросс-культурных контактов, индивидуумам необходимо смотреть на вещи шире, чем с традиционной этноцентрической точки зрения. Задача международных компаний состоит в изменении мировоззрения менеджеров с этноцентрического на глобальное.

      Еще одной областью, где культура может влиять на индивидуальное поведение, является восприятие. Адлер показывает, что восприятие может быть в большой степени избирательным, особенно если индивидуум занимает этноцентрическую позицию. Избирательное восприятие, в свою очередь, может привести к стереотипам восприятия, склонности группировать людей по одной или ограниченному числу предположительно доминирующих характеристик. Часто доминирующей характеристикой является национальность. Это может повлиять на отношения между менеджерами разных национальностей, когда им приходится работать вместе. [15]

      Очевидно, что культура может влиять на все этапы переговоров. Например, этап создания отношений чрезвычайно важен в культурах высокой значимости контекста, таких как Китай и Япония, и может включать неформальные встречи скажем за обедом. Может потребоваться несколько встреч, чтобы отношения (гуанси) стали достаточно прочными и можно было перейти к основным вопросам переговоров. В отличие от китайцев или японцев западный переговорщик будет стремиться к быстрому завершению переговоров, и это может вызвать непонимание и создать условия для возникновения конфликта.

9.Влияние культуры на организационное поведение в России

      Барнс с соавторами провели опрос руководителей ряда западных фирм, вступивших в стратегические альянсы с российскими партнерами. У многих из них возникли культурные конфликты, и в некоторых случаях, когда в результате несовместимости культур возникал конфликт, альянсы или совместные предприятия распадались, несмотря на возможность выйти на новые рынки или получать сырье по низкой цене. Опрос выявил несколько основных культурных проблем: иерархия, национальная гордость, блат, взаимная защита и отсутствие преданности организации.

      Акцент на иерархии является пережитком предыдущих экономических и политических структур, поддерживавших довольно высокий уровень дистанции власти в России. Необходимо угождать людям, занимающим властные позиции. Знания и информация считаются рычагами власти. Сокрытие информации является источником власти в организации, что расходится с практикой на Западе, где люди больше привыкли делиться информацией в организации. Отсутствие открытости служит для уклонения от конфликта с вышестоящими, но затрудняет переговоры и дискуссии.

      Не следует недооценивать значение национальной гордости в России. Джонс указывает, что в России традиционно относятся к иностранным инвестициям и альянсам с подозрительностью и часто с враждебностью.   Западные организации должны быть осмотрительными и не задевать национальную гордость, они не смогут далеко уйти, если будут демонстрировать свое превосходство.

      Блат – это оказание протекции на основе личных, часто семейных связей. Многие деловые соглашения могут заключаться только благодаря блату. Хотя на Западе тоже создаются связи, но все же бизнес ведется более открыто, так что блат вызывает замешательство и непонимание у западных бизнесменов, когда они работают в России.

      Значение взаимной защиты отражает потребность защищать друг друга и усиливает потребность в развитии отношений доверия. Доверие возникает в результате личных контактов, это занимает больше времени, чем обычно на Западе. Это говорит о том, что в России более коллективистское общество по сравнению с индивидуализмом на Западе. В России предпочитают работать в группах, а не поодиночке. Взаимная защита может иметь отношение к бизнесу или личным делам, но может быть связана с коррупцией и преступностью.

      Некоторым западным или азиатским менеджерам трудно понять отсутствие лояльности к организации. Это связано со старой системой планирования, когда редко вознаграждалась преданность и старания. Рабочие не считали себя частью организации и не доверяли своим управляющим, и это отношение сохранилось.

      Можно видеть, что многие культурные проблемы можно решить, если создать хорошие личные отношения, научиться работать с иерархической системой, избегать этноцентрической точки зрения на Россию и развивать лояльность к организации. Может быть, это не решит всех проблем бизнеса, но поможет избежать конфликта культур.[10]

Заключение

Таким образом можно сделать выводы:

1. Знание культурных особенностей помогает менеджеру подготовиться к визитам за рубеж или к работе в международных управленческих командах. Это снижает культурный шок и помогает наладить межличностные отношения с теми, с кем приходится работать.

2. Менеджеры должны знать о культурных стереотипах и влиянии, которые они могут иметь на отношения с зарубежными партнерами, потребителями и поставщиками.

З. Менеджеры должны знать об эффективной и вербальной и невербальной коммуникациях, когда они работают в разных культурах.

4. Менеджеры должны подумать о том, чтобы пройти курс подготовки в области кросс-культурного менеджмента до того, как принять пост за рубежом или начать переговоры с представителями других стран.

5. Следует проявлять осторожность, когда вы пытаетесь применить теории организационного поведения, разработанные в одной культуре (чаще всего англо-американской), к индивидуумам, группам или организациям в других культурах.

6. Определенные управленческие структуры, такие как бюрократия, в одних культурах могут лучше работать, чем в других, так что международные менеджеры должны принимать в расчет культуру, когда они планируют структурные изменения в организации.

7. Международные менеджеры должны развивать навыки коммуникации и ведения переговоров, когда имеют дело с другими национальностями, и обращать особое внимание на невербальную коммуникацию в культурах с высокой значимостью контекста.

       Опасно смотреть на организации с этноцентрической точки зрения. Типы организационного поведения, демонстрируемые в одной культуре, могут быть не так привычны для другой. Рецепты управления, разработанные в США, Великобритании или странах Европы, не являются универсальными. С усилением тенденции к интернационализации и глобализации эти вопросы приобретают большее значение для менеджеров и работников организаций, развивающих контакты с людьми из других стран и культур.[13]

Литература

1.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001-250

2.Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002-315

3.Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001-314

4.Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. - М.: Дело, 2003-213

5.Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003-505

6.Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002-312

7. Алиев В.Г. Дохолян С.В «Организационное поведение» М.:, 2004,-310

8.Воршигора Е.Е. «Менеджмент» - М:,2002-357

9.Доблаев В.Л. «Организационное поведение» М.:, 2003-512

10.Шаталова Н.И.- под ред. «Организационные культуры», учебник, М: экзамен,2006-652

11.Глумаков Ф.Н. «Организационное поведение», учеб. изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003-316

12.Латфуллин Е.Н. .- под ред. «Организационное поведение», учеб, Питер, 2004-432

13.Карташова Л.В. «Организационное поведение», учеб., М.: Инфра-М, 2007-290

14.Чудновский Н.В. «Менеджмент туризма» - М,2006-154

15.Джорж, Дж. М. «Организационное поведение»: Основы управления: учеб. пособ. для вузов-М: .: ЮНИТИ-ДАНА, 2003-463