Вторым важным аспектом организации деятельности рабочих  групп является создание шеф-группы, в число участников которой входят руководители рабочей группы. К задачам шеф-группы относятся:

• согласование системы взаимодействия реформируемых направлений деятельности; иначе говоря, решения всех рабочих групп должны проходить обсуждение и согласование на шеф-группе для избегания междисциплинарных и межфункциональных разногласий;
• определение кадрового состава рабочих групп; очевидно, что деятельность рабочей группы может потребовать либо специальных знаний, либо более детального описания непрофильных областей деятельности; для решения этих задач на шеф-группе должны приниматься решения о привлечении к деятельности рабочей группы непрофильных сотрудников в качестве участника или эксперта;
• внедрение разработанных в рамках рабочей группы предложений; на шеф-группе корректируются и согласуются действия компании по исполнению наработок рабочей групп.

В деятельности рабочей  группы целесообразно выделять 3 основных этапа:

• этап определения границ зон рассмотрения и взаимодействия с окружающей средой;
• этап описания процедур деятельности;
• этап подготовки регламентирующих материалов.

На первом этапе  предмет деятельности, областей, рассматриваемых  на рабочих группах, не анализируется  и не описывается. Область деятельности представляется в виде «черного ящика», для которого описываются границы  деятельности, и происходит описание «входов» и «выходов».

Суть такого подхода  состоит в «отстройке» рабочей  группы от привычных схем и методов  деятельности, от привычных структур и наборов компетенций. Фактически, модель «черного ящика» оптимальна к  применению при моделировании любых  видов деятельности, за исключением, возможно, описания элементарных процедур и действий, которые могут быть описаны общепринятыми и одинаково  толкуемыми терминами. Описание «входов» и «выходов» позволяет структурировать  понятие «результат». Часть «входов» является результатом деятельности других подразделений, все «выходы» суть результат деятельности рассматриваемой  области. Происходит оптимизация по интерфейсу деятельности.

Обязательными на данном этапе являются рассмотрение и согласование «входов» и «выходов» на шеф-группе. При описании процедур деятельности как неких последовательностей работ, начинающихся с получения заранее описанных «входов» и заканчивающихся, опять же, заранее описанными «выходами», можно, в случае проектирования больших бизнес-систем, также применять методологию «черного ящика».

На данном этапе  роль консультантов снижается, но существенно возрастает роль экспертов и руководителей. В рамках деятельности рабочих групп согласование состава и результатов процедур происходит в рамках коллективной работы рабочей группы. В случае применения технологий «черного ящика», описание процедур следует продолжать и детализировать до определения состава работ и их локальных результатов деятельности в рамках процедуры. Это создаст информационную базу для третьего этапа.

На третьем этапе  — подготовка регламентирующих материалов — происходит анализ и агрегирование  результатов работ, составляющих процедуры  в соответствии с задачами, поставленными  заказчиком.

2.2. Неформальные лидеры.

И формальные, и неформальные организации имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу, нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия.

Таким образом, обширный материал, трактующий вопросы власти и лидерства, в равной мере относится  и к неформальным лидерам. Их существенно  отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку  в виде делегированных ему официальных  полномочий и обычно действует в  отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В  своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера  влияния неформального лидера может  выходить за административные рамки  формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Существенные факторы, определяющие возможность стать  лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, в  некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться  положительной характеристикой, а  в других — наоборот.

Неформальный лидер  имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей  и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции  выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для  выполнения целей группы, другой —  для социального взаимодействия.

Эффективность деятельности организации обусловлена в аспекте  менеджмента последовательным сочетанием действий по воспроизведению целей  организации в конкретном экономическом  действии. Со стороны менеджмента  исходит действие по стимулированию персонала и факторов его деятельности. При этом ситуация столкновения противоположных  интересов решается на уровне раскрытия  проблемы управления группой, а также  проблемы конфликтности в менеджменте.  
 
 
 

3. Виды рабочих групп.

Рабочая группа включает в себя формальную и неформальную структуры и соответствующие  им группы (неформальных структур и  групп может быть несколько), которые  накладываются друг на друга. Формальные группы обычно создаются по инициативе сверху, как правило, вышестоящим  руководством для выполнения определенных организационных задач.

В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

• Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа. Такую же группу образуют директор магазина розничной торговли, заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или ее продавцы. Однако, несмотря на то, что они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.
• Второй тип формальной группы — это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Тексас Инструменте» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности деятельности компании они могут получать 15-процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.
• Комитеты, представляющие собой относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий, например кружки качества.

Все командные и  рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать — как  единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые  влияют на поведение отдельной личности в коллективе.

Отличительными признаками формальной группы являются:

• четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы;
• общие для группы задачи (цели);
• жесткое определение и распределение ролей;
• однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы.

Состав группы зависит  от ее вида и может быть обозначен  набором тех или иных характеристик, параметров. Структура группы, в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена позиции отношений "власть – подчинение”, предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций. Функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия.

Неформальная структура, основанная на симпатии – антипатии, предпочтении – отторжении, отражает неформальную сторону.

Выводы

Практически любая  работа редко осуществляется в одиночку; у большинства из нас есть коллеги, чьи характеры и желания мы должны научиться понимать, потому что находимся в тесном контакте с ними. Когда мы работаем с кем-либо, мало простого понимания этого человека, требуется некоторым образом  скорректировать свое поведение, чтобы  наши действия были приемлемы в первую очередь для тех, с кем мы работаем, а не только лично для нас.

В заключение хочется  отметить, что организация рабочих  групп является одним из самых  эффективных инструментов современного организационного развития. Недостатками такой деятельности являются длительность изменений, делегирование полномочий и информирование персонала, невозможность  выработки и принятия социально  неприемлемых решений. Но все эти  недостатки компенсируются спокойной  и уверенной реализацией стратегических замыслов без потрясений и перегрузки топ-менеджеров.

Литература

1. Герчикова И. Н. "Менеджмент", издательское объединение "Юнити",2001г.

2. М. Вудкок, Д. Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер", 1999г.

3. Д. Трейси "Менеджмент  с точки зрения здравого смысла", "Автор" 2003г.

4. Беликов К. Ф.  Конспект лекций по курсу "Научно-производственный  ме-неджмент" на факультете МТМиК за 8 семестр. МИЭТ. 2000г.

5. Бакуров Т., Заславский С. Объединение малых и средних предприятий // Вопросы экономики, 1998г.

7. Балабанов И.Т. „Основы финансового менеджмента”, М., - 1995г.

8. Веснин В.Р. „Основы менеджмента”, М.: - 1997г.