Федеральное агентство по образованию РФ

ГОУ ВПО «ВОЛГОГРАДСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

Факультет Государственного и муниципального управления

Кафедра социологии управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

РЕКРУТИНГ ПЕРСОНАЛА

Выполнила

Кокурина М.Н.

Группа УП-201

Научный руководитель

д.с.н., профессор

Субочев Н. С.

ВОЛГОГРАД

2009
СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ              2

ВВЕДЕНИЕ              3

ГЛАВА I.              НАБОР ПЕРСОНАЛА              6

I.1              ТЕХНОЛОГИЯ НАБОРА ПЕРСОНАЛА              6

I.2              ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА              11

I.3              МЕТОДЫ НАБОРА ПЕРСОНАЛА              20

ГЛАВА II.              ОТБОР ПЕРСОНАЛА              23

II.1              ПРИНЦИПЫ И КРИТЕРИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА              23

II.2              ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА              30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ              37

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ              39

ВВЕДЕНИЕ

На протяжении последних лет место управления персоналом в системе менеджмента многократно изменялось. Пересматривались теоретические взгляды, подходы и методические базы ученых и практиков, работающих в этой сфере. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, а также глобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества: преодолению противоречий между человеком и организацией. Сегодня лишь ленивый не понял, что сила его организации заключается в человеческом капитале.

В прошлом отбор персонала считался довольно простым мероприятием. Начальник лично беседовал с желающими и сам распределял их, руководствуясь при этом исключительно своей интуицией. Решения принимались на основе предпочтений начальника. Позднее появились методы отбора, направленные на совершенствование интуитивно принимаемых решений в этой области. При этом работа с кадрами сводилась, как правило, к мероприятиям по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если организации удалось найти нужных людей, они смогут выполнить необходимую ей работу.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Управление персоналом сегодня — это самостоятельная сфера деятельности руководителей и специалистов. От квалификации решений в системе набора, отбора, и найма работников зависят в значительной степени экономические результаты деятельности любой организации.

Многие руководители считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых снижается со временем посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага персонала, работающего в ней, руководство должно постоянно трудиться над всемерным повышением потенциала кадров.

Актуальность данной темы заключается в том, что в современной рыночной системы в России большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации. Набор и отбор кадров направлен на улучшение работоспособности организации, увеличение эффективности ее деятельности, и конечно же, на развитие персонала.

Актуальность данной темы неоспорима, ведь известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности. Как и любой другой ресурсный рынок, рынок человеческого капитала регулируется механизмом спроса и предложения, основанным на конкуренции между работниками за право наиболее выгодного применения своих способностей, и работодателями – за право привлечь и использовать наиболее квалифицированных работников.

В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методике отбора персонала.

Объектом курсового исследования являются технологии набора и отбора работников, применяемые на современном этапе развития экономики.

Предметом исследования выступает персонал предприятия.

Целью курсовой работы является изучение технологий, принципов и методов профессионального набора и отбора персонала организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

—     изучить источники и методы набора персонала;

—     проанализировать особенности профессионального отбора персонала организации;

—     определить критерии отбора;

—     рассмотреть основные этапы построения системы отбора персонала.

В виду своей актуальности проблематика темы отбора персонала все чаще появляется в заголовках различных периодических и учебных изданий, а так же в ресурсах сети Интернет, несмотря на то, что эта тема исследована достаточно глубоко, появляются новые разработки и дополнения к методике отбора персонала.

Структура работы включает:

1.Введение;

2. Основная часть (две главы);

3. Заключение;

4. Список использованной литературы.

ГЛАВА I.         НАБОР ПЕРСОНАЛА

I.1          ТЕХНОЛОГИЯ НАБОРА ПЕРСОНАЛА

Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует относиться к этому этапу очень серьезно, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, необходимо определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся[1]:

—     сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

—     структурная реорганизация или использование новых схем производства;

—     временный наем;

—     привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает:

      выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;

      выбор варианта привлечения;

      определение перечня требований к кандидатам;

      установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста;

      осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Набор персонала – массовое привлечение персонала в какую-либо организацию, с целью создания необходимого резерва кандидатов на замещение вакантных мест. С привлечения на работу новых кадров начинается управление персоналом.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работ­никах, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, сниже­ние заинтересованности в качественном и высококвалифициро­ванном труде, отток квалифицированных работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой органи­зационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды[2].

Факторы внешней среды:

—     законодательные ограничения;

—     ситуация на рынке рабочей силы;

—     состав рабочей силы на рынке и месторасположение орга­низации.

Факторы внутренней среды:

—     кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип долж­ностного продвижения работников, уже занятых в произ­водстве, принцип пожизненного найма;

—     образ организации — насколько она считается привлека­тельной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Выбор кандидатом той или иной организации связан с его собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией. Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата.

В крупных организациях   набор   персонала осуществляет отдел по управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров). Запросы на подбор специалистов могут посту­пать и от линейных менеджеров. Важно, что при проектировании процедур приема и осуществлении самого набора ме­неджеры по персоналу работают в тесном сотрудничестве с линейны­ми менеджерами. Действия менеджеров иллюстрирует таблица 1[3].

Таблица 1

Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин выделяют определенные шаги, которые следует предпринять для привлечения потенциальных кандидатов:

1-й шаг – Анализ рынка рабочей силы и выделение возможных сегментов, представители которых могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого ищет организация;

2-й шаг – Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата, а также оценка влиятельности различных средств массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата;

3-й шаг – Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных возможностей и льгот, которые могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.;

4-й шаг – Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры;

5-й шаг – Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.

I.2     ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Например, в США, при найме менеджеров на работу используются следующие источники[4]:

Рекомендации друзей и родственников………………………………24%

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала……………………………………………….23%

Объявления, реклама…………………………………………………..21%

Различные источники внутри компании……………………………..13%

Инициативные письма - обращения о приеме на работу…………...7%

Инициативные звонки по телефону в компании……………………..7%

Прочие…………………………………………………………………..5%

Внутренние источники — это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно, через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.):

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:

      при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);

      при перераспределении персонала;

      при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

      повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

      повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

      смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

Внутренние источники привлечения персонала – наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается производительность труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.

К внешним источникам поиска персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят:

Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для поиска кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска, ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

В Волгограде в настоящее время четыре специализированные газеты, посвященные трудоустройству: «Новая Работа» «Работа Сейчас», «Работа Для Вас», «Работа +». Внимательно просмотрев эти газеты, можно выбрать подходящую вакансию и выслать собственное резюме.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей крови” – молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации.

Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста - они помещают на своей интернетовской странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки (305$ США). В России на сегодняшний день исключительно активно функционирует “рынок резюме” компьютерных программистов - большинство из них находят себе работу через Интернет.

По мере развития рынка, использующие Интернет рекрутерские компании диверсифицируют свои услуги, предлагая разного рода аналитические функции в добавление к простому “сводничеству”.

Многие крупные компании, в особенности те из них, которые получают особенно большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате , или поступать в произвольной форме. У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна. Аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п. В то же время простота рассылки резюме по сети “девальвировала” ценность электронных обращений к ресурсам. Сегодня многие из них рассматривают присланное на бумаге письмо как знак искреннего интереса к должности, а не “веерную” рассылку, идущую в “мусор”.

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и страх перед Интернетом (хотя таковых все меньше и меньше). Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

При внешнем отборе процесс поиска новых работников, необходимых для заполнения имеющихся вакансий, начинается с ответа на три вопроса:

—              где можно найти подходящих кандидатов?

—              как лучше всего установить с ними контакт?

—              как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знать рынок труда, источники рабочей силы и методы поиска кандидатов на имеющиеся вакансии. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

При анализе внешних источников найма выделяются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников, как с профессионально-технической, так и с управленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников управленческой, профессионально-технической и торговой сфер. Случайно зашедшие люди — хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.

Внешние источники привлечения персонала –  позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации; длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

Анализ представленных выше источников поиска кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод –  не существует одного оптимального метода, поэтому отдел управления персоналом должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

I.3     МЕТОДЫ НАБОРА ПЕРСОНАЛА

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы – к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего – это вербовка персонала, то есть иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех, кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения:

      особенности организации;

      характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты;

      льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный наём, то есть набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, то есть в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5–6 недель до официального объявления необходимо давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.

Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

ГЛАВА II.   ОТБОР ПЕРСОНАЛА

II.1       ПРИНЦИПЫ И КРИТЕРИИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала – это процедура, посредствам которой организация выбирает из числа претендентов, из кадрового резерва кандидатов, в наибольшей степени соответствующих вакантным рабочим местам и организационной культуре.

Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, требует комплексного подхода. Для эффективного включения системы отбора кадров в процесс управления организацией, должен быть выполнен ряд условий:

1)     Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор должны быть увязаны с философией и практикой управления и с содержанием программ, реализуемых в сфере управления персоналом.

2)     Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и - что не менее важно - то, как новые работники будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки.

3)     Необходимость учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

4)     Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;

5)     Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

6)     Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

7)     Ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Для успешного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. На основании каких критериев оценивать кандидатов? Какой человек нужен компании: высококлассный специалист или хороший руководитель? Или то и другое вместе? Или это должен быть просто исполнительный и добросовестный человек без очень высоких требований к его профессиональной квалификации?

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования[5]:

      валидность,

      полнота,

      надежность,

      необходимость и достаточность критериев.

Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска кандидатов, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора.

Обычно требования к кандидату со стороны организации связаны со следующими характеристиками (критериями):

      пол и возраст кандидата. Например, на должность секретаря чаще всего приглашают женщин в возрасте 22-30 лет, а на высшие руководящие должности (финансовый, коммерческий директор, руководитель проекта и т.п. - мужчин в возрасте от 28 до 42 лет);

      другие демографические характеристики (место проживания, семейное положение, наличие детей);

      образование;

      специальные навыки (владение иностранным языком, знание определенных компьютерных программ и др.);

      опыт (стаж работы в определенной должности, в определенной сфере бизнеса);

      медицинские противопоказания (общее состояние здоровья, отсутствие отклонений в психике);

      психологические характеристики (конфликтность, уровень интеллекта, лидерские качества и многое другое);

      деловые и моральные качества (ответственность, инициативность, настойчивость, честность и др.).

В настоящее время все чаще выступают против всякого рода дискриминации при отборе кадров, а особенно против дискриминации по возрасту. Сегодня десятки тысяч женщин и мужчин в возрасте от 40 до 55 лет, оказавшиеся по разным причинам без работы, не могут найти себе нового места только потому, что их возраст «не подходит» работодателю. Хотя при этом не совсем понятно, почему коммерческий директор или бухгалтер в возрасте до 42 лет должен работать во всех отношениях лучше, чем его 45-летний коллега?

Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

1)     Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием ряда медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

2)     Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологической обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

3)     Важнейшие показатели, необходимые для успешной работы в данной должности, выделяются на основе анализа должностных инструкций и требований к должности.

4)     Экспертная оценка, когда критерии предлагаются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых как с методами отбора, так и с требованиям к должности, к работе. Этот метод используется сегодня чаще всего. При этом критерии отбора устанавливаются самим руководителем (высшим руководством).

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой (прилож.1), или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» сотрудника, определяющий требования к его личностным качествам, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:

«Общие сведения о профессии».

В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.

«Описание процесса труда» - данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.

Анализ содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы должен основываться на следующих критериях:

      что представляет собой работа;

      каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество;

      в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия;

      за что сотрудник отвечает;

      каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

      какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации;

      что представляют собой условия труда;

      кем проводится внутренний, внешний контроль.

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики:

      психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы;

      особенности восприятия пространства и времени;

      характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды;

      необходимые характеристики внимания и способы его организации;

      характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;

      преимущественные установки в данном виде деятельности;

      требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

      необходимый объем и характер запоминания информации;

      требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;

      требования к надежности исполнения;

      типичные ошибки;

      частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;

      требования к волевым качествам;

      требование к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требованиям, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника».

В нем перечисляются требования к:

      способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим);

      чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

      психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению);

      знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

      для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

II.2       ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала – это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников – это процесс согласования интересов работодателя и работника.

Методы отбора персонала можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступеней часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы.

Технология отбора персонала состоит из следующих этапов[6]:

1. Предварительное интервью
2. Заполнение бланка заявления и анкеты
3. Тестирование
4. Диагностическое интервью (собеседование)
5. Проверка рекомендаций и послужного списка
6. Медицинское обследование
7. Принятие окончательного решения

1. Предварительное интервью.

Интервью проводит специалист по персоналу или начальник отдела кадров. При этом выясняются только лишь самые общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

Наиболее важными пунктами, на которые обычно обращают внимание при предварительной отборочной беседе являются: адрес, профилирующее направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая возможная дата выхода на работу.

2. Заполнение анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления или анкету. Такую же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента и общие сведения о претенденте (ФИО, дата и место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3. Тестирование.

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выделяет результат.

Существуют различные виды тестов[7]:

      тесты на способности и склонности (математические, логические и др.);

      психомоторные тесты (ловкость пальцев рук и др.);

      тесты на профессиональные знания и опыт;

      графологические тесты;

      проективные методики;

      личностные опросники;

      тесты на интересы.

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Но вместе с тем тестирование имеет и определенные недостатки: тестирование требует определенной подготовки кандидита; данные, полученные в результате проведения тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование).

Интервью является центральным элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить широкий набор качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые качеств и др. Многие организации используют в роли интервьюеров квалифицированных специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших специальную подготовку. Это особенно важно сейчас, так как в последние время публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит решить в его ходе. Интервью может проходить в один или в несколько этапов.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

      структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);

      неструктурированное (проводимое в свободной форме);

      слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);

      стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);

      панельное (проводимое специально созданной комиссией);

      групповое (интервью с группой кандидатов);

      один на один.

Для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает, в том числе, и умение правильно задавать вопросы.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

      открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);

      прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений);

      наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);

      рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);

      косвенные.

Умение использовать различные типы вопросов, стремление избежать ошибок при выслушивании ответов на эти вопросы, верные установки интервьюера в процессе слушания собеседника и использование приемов активного слушания позволяют в ходе интервью получить максимально полную и достоверную информацию от кандидата.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка.

В тех случаях, когда заявитель получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается ещё и то, что изменение профессии служит повышению практического опыта данного кандидата.

6. Медицинский осмотр.

Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

      необходимостью знания физического состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных требований компенсаций из-за ухудшения здоровья;

      необходимостью предотвратить приём переносчиков заразных болезней;

      необходимостью определить, может ли человек физически выполнять предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование различных анализов с целью выявления у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с различными химикатами. Например, заявитель с повышенной чувствительностью организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается в процессе отбора. В последние годы на Западе широко обсуждается комплекс вопросов, связанных с проверкой на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

7. Решение о приеме кандидата на работу.

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и следует принять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

      она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

      она должна стимулировать тех, кто производит отбор к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

      она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;

      она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Отбор кандидатов заканчивается принятием на работу человека, наиболее успешно прошедшего все ступени отбора или включением в резерв организации, в крайнем случае, отказом всем кандидатам, если подходящая кандидатура не будет найдена.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор и отбор новых работников не только обеспечивают режим нормального функционирования организации, но и закладывают фундамент ее будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа в этих областях кадрового менеджмента, в значительной степени зависят качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации, а также качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

На основе представленного материала можно сделать следующие выводы:

1. Кадровый менеджмент становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование человеческих ресурсов позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.
2. Эффективному использованию человеческих ресурсов предшествуют набор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов кадров. Ошибка в отборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнение сотрудника.
3. Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.
4. Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и ее кадровой политики. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившеюся практику управления и ресурсы предприятия.
5. Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.
6. При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Актуальные проблемы управления персоналом/ под ред. Ю.П. Платонова. - СПб.: Делком, 2004. - 286 с.;

2.      Алексеева, Е.Ю., Субочев, Н.С. Антикризисное управление персоналом. Учеб. пособие. – Изд-во ВАГС, 1999. – 92с.;

3.      Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2008. – 282с.;

4. Горшкова, Е. Н. Подбор сотрудников на вакантные должности/ Горшкова Е. Н.// Справочник по управлению персоналом. – 2002. – № 9. – с. 37 – 45;
5. Гутгарц, Р. Отбор претендентов на вакантные должности/ Р. Гутгарц// Служба кадров и  персонал. – 2007. – № 4. – с. 67 – 69;

6.      Гущина, Н Человек для рабочего места / Н. Гущина// Служба кадров и персонал. – 2005. – № 2. – с. 71 - 74

7. Евдокимова, Н. В. HR-менеджер и рекрутер/Н. В. Евдокимова, С. В. Кабаков// Справочник по управлению персоналом. – 2002. – № 3. – с. 37 – 45;
8. Журавлев, П.В., Карташов, С.А., Одегов, Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. – М.: Экзамен, 2000. – 370с.;

9.      Карташов, С.А., Одегов, Ю. Г., Кокорев, И. А. Рекрутинг: наём персонала. Учеб. пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 320с.;

10. Коген, А. В. Море кадров в глобальной сети/ А. В. Коген, А. Д. Соколова// Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 10. – с. 59 – 62;
11. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом – М.: Кнорус, 2007. – 240 с.
12. Магура, М. И. Поиск и отбор персонала, - М.: ИД «Управление персоналом», 2003. – 304с.;

13. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Е.В.Маслов. - М.: ИНФРА - М, 2004. – 490с.;

14. Мордовин, С. К. Управление человеческими ресурсами/ С. К. Мордовин; Гос. Ун-т Упр. (ГУУ); Нац. Фонд подготовки кадров (НФПК). – М.: ИНФА-М, 2000. – 288с. ( Модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации» Модуль 16.);
15. Россошанский, В. В. Подбор без ошибок/ В. В. Россошанский// Справочник по управлению персоналом. – 2004. – № 10. – с. 28 – 35;

16. Самоукина, Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПБ.: Питер, 2003. – 235с.;

17. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина – 2-е изд., перераб. и доп. –  М: ЮНИТИ, 2009. – 560с.;
18. Управление персоналом организации: Учебник для вузов /Под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. –  М: ИНФРА-М, 2007. – 638с.;
19. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестации: Учебное пособие для студентов вузов./ А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова – М: Издательство «Экзамен», 2003. – 335с.

2