Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала Чистоозерного ПосПО «Кооппродторг»

35

Оглавление

Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала…..5

1.1. Понятие, сущность и виды мотивации……………………………..5

1.2. Теории мотивации…………………………………………………...6

1.3. Понятие и виды стимулирования…………………………………..11

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

               Чистоозерного ПосПО «Кооппродторг»……………………………..14

           2.1. Основные результаты деятельности………………………………..14

           2.2. Анализ мотивационной системы…………………………………...17

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и          

               стимулирования персонала Чистоозерного ПосПО

              «Кооппродторг»………………………………………………………..22

Заключение………………………………………………………………………25

Библиографический список…………………………………………………….27

Приложения……………………………………………………………………...29

Введение

Одной из составляющих кризисной ситуации в экономике является кризис труда и превращение его из основы образа жизни в средство выживания. Стратегией и тактикой решения данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развитие на этой основе трудового потенциала [9, с.3].

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечно результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности [9, с.5].

Цель написания данной курсовой работы является изучение мотивации и стимулирования персонала в современных российских условиях на примере Чистоозерного ПосПО «Кооппродторг».

Для достижения поставленной цели нужно решить следующие задачи:

1.              Рассмотреть теоретические основы мотивации и стимулирования персонала.

2.              Провести анализ мотивационной системы потребительского общества.

3.              Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала потребительского общества.

Объектом этой работы является Чистоозерное ПосПО «Кооппродторг», а предметом ее изучения выступает мотивация и стимулирование персонала данного потребительского общества.

Мотивация персонала становится мощным инструментом конкурентной борьбы и получения прибыли. Однако как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и настоящее время проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, неразрешенной в практическом плане [16, с.211].

При написании данной курсовой работы мной использовались монографии следующих авторов: Виханский О.С., Наумов А.Н., Глухов В.В., а также статьи таких журналов как «Управление персоналом» авторы В. Фомин, Б. Прошкин, А. Клочков и т.д., так же «Кадры предприятия» и «Служба кадров». В них описываются методы исследования:

1.      Базовые методы исследования мотивации сотрудников

В практической деятельности, зарекомендовавшим себя методам исследования мотивации сотрудников можно отнести 2 сферы тестов: базовые и специальные. Использование первых методов исследования мотивации сотрудников эффективно, в первую очередь, при наличии необходимости в потоковом тестировании, т.к. они дают исследовать одномоментно большое количество личностных характеристик собранных в единый тест . Работа с многоплановыми методами исследования мотивации сотрудников преполагает использование вопросников: тест MМРI 2, методика Р.Кеттела, Калифорнийский тест CPI и Фрайбугрская методика FPI.

2.      Специальные методы исследования мотивации сотрудников

Специальные методы исследования мотивации сотрудников гарантировано дают охарактеризовать выделенные составные элементы личности, к такой группе относят: интерперсональный тест ДМО Т.Лери, методику И.Майерс-Бриггс MВТI, KOT (Краткий Отборочный Тест), CПM-AB и ЦПM-A Дж.Равена, Хенд тест Вагнера. Такими диагностическими средствами предпочтительнее всего пользоваться при выборе определенных проблем или при интерпретации конкретных профессионально-важных свойств.

Глава 1.Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала

1.1. Понятие, сущность и виды мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности принимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [4, с. 131-134]. Мотивация – процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации [7, с. 205]. Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью, однако может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Можно выделить два основных типа мотивирования.

Мотив – это побудительная причина поведения и действий человека:

- возникающая под воздействием его потребностей и интересов;

- представляющая собой образ желаемого человеком блага.

Стимул – это побуждение к действию, побудительная причина поведения.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желающему для мотивирующего субъекта результату.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. Основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, или, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком [4, с. 133-137].

Мотивация может быть представлена в виде шести стадии

(Приложение 1).

1.2. Теории мотивации

1. Теория иерархии потребностей Маслоу

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей.

Физиологические потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы поддерживать организм в жизнедеятельном состоянии. Люди, которые работают в основном по причине необходимости удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концентрируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми необходимо, чтобы минимум зарплаты обеспечивал выживание, и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Потребности безопасности. Потребности этой группы связаны со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии. Люди, испытывающие потребности этого рода, стремятся избегать волнительных ситуаций, любят порядок, четкие правила. Для управления такого рода людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных.

Потребности принадлежности и причастности. Человек стремится к участию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, быть членом каких-то объединений людей, участвовать в общественных мероприятиях. По отношению к таким работникам руководство должно носить форму дружеского партнерства, необходимо создавать условия для общения на работе.

Потребности признания и самоутверждения. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными способными, уверенными в себе, а также желание людей, чтобы окружающие признавали их таковыми и уважали за это. При управлении данными людьми надо использовать различные формы выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе их действий, упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград и т.п.

Потребности самовыражения. Данная группа объединяет потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Люди с данной потребностью открыты к восприятию себя и окружения, созидательны и независимы. При управлении людьми данного рода надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие претворять в жизнь способности, предоставлять большую свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности [8, с.366-368].

Основная задача этой теории состоит в стремлении показать, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как воздействовать на человека, предоставляя ему возможности удовлетворять свои потребности определенным образом [4, с. 146-147].

2. Теория К. Альдерфера

Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные три группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста [2, с. 53].

Потребности существования как бы включают в себя две группы: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности, и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Потребности роста включают в себя те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствовании. Наверх, если неудовлетворенна потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня (рис. 1.1).

Рис.1.1 Соотношение иерархии потребностей теории Маслоу и теории Альдерфера.

Знание этой теории является полезным для практики управления, так как она открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня [4, с. 150-152].

3. Теория двух факторов Герцберга

На стыке 50 – 60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе факторами.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потребностей в росте (достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность роста). Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа [4, с. 157-161].

Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности, менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность [5, с. 432].

4. Теория ожиданий и теория справедливости

Теория ожиданий утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты, результаты - вознаграждение и удовлетворенность вознаграждением (ценность вознаграждения).

Взаимосвязь затраты труда-результаты (З-Р) представляет собой соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Взаимосвязь результаты-вознаграждение (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания: является ценность поощрения или вознаграждения, которое выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающую вследствие получения определенного вознаграждения. Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим вознаграждение должно следовать только за эффективную работу [16, с. 217-224].

Теория справедливости утверждает, что люди  субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Таким образом, те работники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или увеличивать ее.

Главный вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить интенсивность труда [7, с. 258-259].

Все  рассмотренные  теории  направляют   действия   менеджеров   на построение  эффективной  системы  мотивации  в  организации.  Но  не   нужно забывать, что не одна  из  этих  теорий  не  работает  в  голом  виде,  т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

1.3. Понятие и виды стимулирования

Стимулирование – воздействие на поведение работника с помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть предложены работнику в качестве компенсации за его действия. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже  в качестве средств управления людьми применяется стимулирование [3, с. 3-5].

      Материально-денежное стимулирование

Материально-денежное стимулирование-это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежного стимулирования – зарплата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной и переменной. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде [9, с. 39].

Увеличение размера доплаты зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты.

Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материально-денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда.

Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет из важнейших составных частей заработной платы.

Показатель премирования – центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы – премии [15, с.9].

               Социально-материальное стимулирование

Социально-материальное стимулирование включает в себя следующие виды поощрений:

1)           выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

2)           покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

3)           строительство и выделение в пользование работникам  на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

4)           предоставление займов на льготных условиях;

А также в его состав входят социальные программы: бесплатное питание на работе; бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей; бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей; оплата за обучение работников и членов их семей; оплата транспортных расходов; дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы [1, с. 55-58].

               Моральное стимулирование

К группе психологических стимулов относятся моральное стимулирование труда, которое является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании. Сущность морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо: наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками; шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности; моральное поощрение крепят мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами; о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив; поощрять работников своевременно – сразу после достижения определенных успехов в труде; развивать новые формы поощрения.

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называются элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержания вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение [16, с. 231-235].

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала Чистоозерного ПосПО «Кооппродторг»

2.1. Основные результаты деятельности

Чистоозерное  поселковое потребительское общество «Кооппродторг» - добровольное объединение граждан и юридических лиц – созданное по территориальному признаку членства путем объединения его членами (пайщиками денежных паевых взносов для торговой, заготовительной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов). Граждане и (или) юридические лица, внесшие вступительный и паевой взнос и принятые в Общество, являются пайщиками.

Полное наименование общества: ЧИСТООЗЕРНОЕ ПОСЕЛКОВОЕ ПОТРЕБИТЕЛЬСКОЕ ОБЩЕСТВО «Кооппродторг». Сокращенное наименование общества: ПосПО «Кооппродторг». Адрес местонахождения: Новосибирская область, р.п. Чистоозерное, ул. Яковлева 10. ПосПО «Кооппродторг» создано на неопределенный срок.

Целью Общества является удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков. Для выполнения цели Общество осуществляет:

               Оптовую, розничную торговлю, в том числе путем создания торговых баз, магазинов, коммерческих центров, ларьков, киосков;

               Реализацию продукции научного, промышленного, культурно-оздоровительного, сельскохозяйственного назначения, продовольственных, промышленных товаров;

               Заготовительную деятельность всех видов сельскохозяйственных продуктов и сырья;

               Перевозную, транспортно-экспедиционную и другую деятельность;

               Образовательную деятельность в области среднего, высшего, после вузовского профессионального и соответствующего дополнительного образования, в том числе дополнительного к полному среднему;

               Оптовую и розничную реализацию готовой алкогольной, вино материалов и полуфабрикатов этой продукции;

               Деятельность по оказанию ритуальных услуг.

Основной экономической деятельностью Общества является его имущество, которое принадлежит ему на праве собственности как юридическому лицу. Источниками образования имущества Общества являются:

                                       Паевые взносы;

                                       Доходы от предпринимательской деятельности Общества;

                                       Имущество, поступившее при создании Общества в его  собственность;

                                       Доходы, полученные от размещения его собственных средств в банках, ценных бумаг.

Потребительское Общество «Кооппродторг» подчинено Совету общества. (Приложение 2).

В ПосПО «Кооппродторг» входят 5 магазинов, где осуществляют свою деятельность 28 работников. Это квалифицированный персонал, который отработал не один десяток лет в ПО, работники, знающие свои задачи, работу и ответственность. Эффективность работы Потребительского Общества можно проанализировать по таблице 2.1 (Приложение 3).

Как видно из таблицы, в результате финансово-хозяйственной деятельности ПО за 2007 год получило прибыли 4723 тыс.руб. Вся эта сумма получена за счет прибыли от реализации товаров. От реализации товаров получено 4890 тыс.руб. и часть ее, 167 тыс.руб. – пошла на покрытие убытков. В итоге ПО получило чистой прибыли в 2007 году 3589 тыс.руб. это на 529 тыс.руб. больше, чем в 2006 году. На это увеличение повлияли следующие показатели:

            Увеличение выручки от продаж в 2007 году на 606 тыс.руб. (3,98%) по сравнению с 2006 годом;

            Снижение себестоимости проданных товаров на 102 тыс.руб. (99,07%);

            Увеличение валовой прибыли на 708 тыс.руб. (16,58%).

В результате увеличения товарооборота увеличились затраты на оплату труда. По сравнению с 2006 годом в 2007 году они возросли на 7 тыс.руб. (1,245), также наблюдается увеличение транспортных расходов на 16 тыс.руб. (4,445) в 2007 году по сравнению с 2006 годом. В целом, потребительское общество работает эффективно, так как может увеличить свой товарооборот, покрыть все затраты и получить прибыль.

Чистоозерное ПосПО «Кооппродторг» работает непосредственно с более чем 10 фирм-поставщиков по всей Новосибирской области: ОАО «Консервщик» г.Купино, ООО «Кондитер» г.Новосибирск, Куйбышевский ликероводочный завод и другие.

Потребителями ПосПО являются все слои населения, так как ПО предлагает широкий выбор продовольственных товаров. Также у ПО есть круг конкурентов, в основном это частные предприниматели, которые занимаются мелкой продажей товаров. Важно понимать, что потребители (пайщики)- не единственный объект соперничества организаций. Они могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Анализ всего выше сказанного позволяет сформулировать SWOT- анализ Чистоозерногоo ПосПО «Кооппродторг»:

2.2. Анализ стимулирования

Целью анализа системы мотивации персонала ПосПО является сознание представления о его недостатках и, таким образом, возможности его целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников. Основным принципом анализом системы мотивации является предельная объективность. Данные анализа должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и насколько реакция на это действие соответствуют ожиданиям.

В результате анализа появляется возможность ответить на следующие вопросы:

1.            Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулы применяются в ПО?

2.            Какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающих элементов системы?

3.            Связаны ли между собой существующие элементы системы?

4.            Насколько целесообразными являются связи между ними?

Правильный ответ на последние два вопроса позволяет решить проблему неоправданной множественной мотивации – негативного явления, которое состоит в том, что работник получает несколько видов одного и того же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат (например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностных обязанностей работник получает основную заработную плату, надбавку и премию) [9, с. 211-217].

Первоначальный анализ системы мотивации проводится руководителем ПО и носит, по существу, количественный характер. Персонал является основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в ПО, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов Общества. В связи с этим руководитель ПосПО строит свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и старается устранять отрицательные последствия его действий.

Конкретная методика анализа может быть разработана только с учетом специфики организации (профиля ее деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет ее адекватность поставленной задаче, но требует дополнительных исследований [10, с. 34-38].

Для анализа существующей системы мотивации персонала в ПосПО все формы стимулирования можно разделить на две группы: материальное вознаграждение и дополнительные стимулы (рис. 2.1).

Материальное вознаграждение               Дополнительные стимулы

Рис. 2.1 Формы стимулирования персонала в ПосПО «Кооппродторг»

Форма оплаты труда в ПО – сдельная, заработная плата работников складывается из расценки товарооборота (2,2% с 1000 рублей), районного коэффициента (25%), надбавок и премии по итогам деятельности за отчетный период.

Основная ставка заработной платы зависит от положения работника в иерархической структуре компании.

В ней можно выделить следующие основные уровни:

               руководство;

               зав. магазином;

               продавцы;

               вспомогательный персонал.

Таким образом, повышение заработной платы происходит в соответствии с продвижением работника по служебное лестнице.

В ПО существуют также система штрафов. Она выражается в лишении премии либо уменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правил техники безопасности, санитарных норм, разглашение служебной тайны. Также применяются дисциплинарные взыскания в виде замечания, выговора, увольнение по соответствующим основаниям.

Кроме традиционных форм материального стимулирования сотрудников в ПО применяются и некоторые менее традиционные формы. Так, например, руководитель Общества с целью повысить сплоченность коллектива, а также заинтересовать сотрудников в высоких показателях работы, за счет прибыли приобретает билеты в лечебные санатории. Руководитель ПО не забывает и о важных как личных (рождение ребенка, день рождения сотрудника), так и общих праздниках (Новый год, 23 февраля, 8 марта и др.). Работники ценят не только материальную сторону этих мероприятий, но и внимание руководителя к личности каждого, а также возможность в неформальной обстановке пообщаться с коллегами. В соответствии с разработанными в Обществе положениями все сотрудники ежегодно получают вознаграждения за выслугу лет и по итогам работы за год.

В основе организации подготовки работников лежит: принцип всеобщности – обучение охватывает все уровни персонала (от высшего руководства до рабочего); принцип обязательности - планомерный и непрерывный процесс обучения и повышения квалификации направлена на профессиональный рост работников и осуществляется в течение всей трудовой деятельности.

Для изучения используемой в ПосПо «Кооппродторг» мотивационной системы было проведено тестирование 5 продавцов из разных магазинов. Тестируемым было предложено оценить по десятибалльной шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты приведены в таблице 2.2.(Приложение 4), где

ē – средний балл, полученный каждой характеристикой;

В – важность каждой характеристики;

С – общая оценка каждой характеристики с учетом ее важности;

X – общая удовлетворенность работников;

a – интервал низших оценок;

b – интервал средних оценок;

c- интервал высших оценок.

По формуле С=В*ē рассчитываем общую оценку каждой характеристики с учетом ее важности, получаем уровень удовлетворенности работников этой характеристикой в отдельности и затем по формуле X=С / сумма В определяем общую удовлетворенность работников.

S=623, 8 /81=7,7

Общая удовлетворенность продавцов составляет приблизительно 7,7, что соответствует высокому уровню (от 0до 4-низкий, от 4 до 7-средний, от 7 до 10-высокий уровень).

Из таблицы 2.2 (Приложение 4) видно, что в Чистоозерном ПосПО «Кооппродторг» самую высокую удовлетворенность работников вызывают такие характеристики ПосПО как: удовлетворенность стимулами, используемыми в ПО; отношение сотрудника к ним; уровень сознательности работников; взаимодействие работников в ПО; а самую низкую: уровень условий работы; степень взаимодействия стимулов друг с другом и уровень участия работников в процессе принятия решений.

В результате анализа таблицы 2.2 (Приложение 4) можно сделать вывод о том, что наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, меньше же всего они удовлетворены уровнем условий работы и степенью участия в процессе принятия решений.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы      мотивации и стимулирования персонала Чистоозерного ПосПО «Кооппродторг»

Система материальной мотивации (денежное вознаграждение плюс социальный пакет) – базовое условие для внедрения механизмов нематериальной: только после удовлетворения основных потребностей сотрудник задумывается о самореализации и развитии. Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника: это существенный модуль планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков.

Чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходима системность, адресность, гибкость, прозрачность. Сегодня наибольших результатов во внедрении систем мотивации добились предприятия в сфере торговли и услуг, предприятия, ориентированные на применение высоких технологий. Теснота на внутренних рынках заставляет небольшие предприятия активно внедрять передовые управленческие технологии, а желание быть конкурентоспособными на внешних рынках стимулирует применение эффективных систем мотивации персонала. Многие управленцы до сих пор ошибочно полагают, что главный способ мотивации - зарплата. Однако в России неденежные формы мотивации зачастую не менее важны.

Мотивация – это система мероприятий, которые побуждают сотрудников компании выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов компании и работника. Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою систему мотивации. А сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате путевок в санаторий, бесплатному питанию и проезду) и начинают воспринимать их как должное. Еще одна распространенная ошибка – пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей. Важно инвестировать в людей, которые достигают результатов, у кого есть внутренняя мотивация. Мотивирующие факторы: возможность достижения успеха, признание, работа, связанная с ответственностью, с командным взаимодействием или возможность проявить творческий потенциал. Поэтому крайне важен индивидуальный подход, талант руководителя найти мотив, побуждающий конкретного сотрудника к действию.

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Улучшить условия труда в магазинах ПО за счет следующих мероприятий:

                  модернизировать систему вентиляции помещения;

                  усовершенствовать систему освещения;

                  установить санузел.

Такие улучшения условий труда могут привести к следующим результатам:

                     рост удовлетворенности работников;

                     сокращение потерь от нетрудоспособности;

                     снижение текучести кадров.

Для того чтобы мотивационная программа работала и приносила плоды, требуется постоянный мониторинг климата внутри коллектива, отслеживание настроений людей, поддержание их заинтересованности в работе, удовлетворение интересов.

Для улучшения морального климата в ПО было бы желательно повысить уровень участия работников в процессе принятия решений, повысить информированность работников о положение дел в Обществе и перспективах его развития, а также степень децентрализации.

Ежегодно, когда работники ПО уходят в отпуск, то руководитель сталкивается с одной проблемой. Он с трудом находит им замену, так как расценки по заработной плате одинаковы по всем ПО – 2,2% с 1000 рублей. Поэтому в магазинах, которые реализуют продовольственные товары зарплата ниже, чем в магазинах, которые занимаются продажей непродовольственных товаров, особенно мебели и строительных материалов. Эти товары являются довольно дорогостоящими, поэтому товарооборот будет примерно в два, а то и три раза больше, чем в магазинах продовольственных товаров. Поэтому нужно повышать процент от товарооборота продавцам, которые работают с продуктами питания, тогда и снизится текучесть кадров в этих магазинах, увеличится стимул продавцов работать в этой сфере.

В связи с сильной конкуренцией ПО не всегда выполняет тот товарооборот, который был запланирован. В этом случае руководитель ПО лишает премии своих работников, что вызывает недовольство своих сотрудников. Добросовестный работник не должен лишать премии из-за отсутствия прибыли, однако в случае, если организация не получает прибыль, выплатить премию скорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли.

Заключение

Мотивация – процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей организации.

Теория мотивации А. Маслоу утверждает, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. По­требности формируют иерархию, в которой любая потребность становится мотиватором только лишь после того, как низшая в иерархии будет удовлетворена.

Теория мотивации К. Альдерфера выделяет три группы потребностей: существования, связи, роста. Альдерфер считает, что движение идет в обе сто­роны: наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Согласно теории мотивации Ф. Герцберга, потребности делятся на факторы здоровья и мотивирующие факторы. Факторы здоровья создают нормальные здоровые условия труда. Мотивирующие факторы активно воздействуют на поведение человека. Факторы здоровья Ф.Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребно­стям в безопасности и уверенности в будущем.

Теория ожиданий базируется на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения в результате ее достижения своих потребностей.

Теория справедливости предполагает, что люди подвер­гают субъективной оценке отношение вознаграждения к затра­ченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправед­ливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.

Для подтверждения теоретической части курсовой работы был проведен анализ системы мотивации и стимулирования персонала Чистоозерного ПосПО «Кооппродторг» и были выявлены формы стимулирования персонала и система мотивации. Для этого пяти продавцам было предложено оценить некоторые характеристики организации. В результате общая удовлетворенность продавцов соответствует высокому уровню.

В результате наиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетворены работой, но меньше  всего они удовлетворены уровнем условий работы и степенью участия в процессе принятия решений.

В третьей главе курсовой работы были предложены рекомендации по улучшению системы мотивации и стимулирования персонала Чистоозерного ПосПО «Кооппродторг».

Итак, поставленная цель курсовой работы достигнута, задачи решены.

В заключении еще раз можно отметить, что результаты труда работника должны быть оценены адекватно, важно оценить его как профессионал, как работника. Через это начинает складываться его отношение к себе, осознание значимости. Распространенная ошибка среди руководителей – они легко критикуют работников и очень мало хвалят. Умелое сочетание критики и похвалы – стимулирующий фактор, потому что оценка в устах руководителя для большинства работников очень значима.

Библиографический список

1. Устав Чистоозерног ПосПО «Кооппродторг» от 27.12.2002 г.

2. Алехина О.Е. Стимулирование работников организации //Управление персоналом. – 2004. - №1. – С.50-52.

3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия. – 2003. - №5. – С.52-58.

4. Виды стимулирования труда //Экономика и учет труда. – 2004. - №1. – С.3-9.

5. Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528с.

6. Кириллов М.А. как заставить сотрудников «гореть» на работе //Управление персоналом. – 2000. - №6. – С.26-31.

7. Коноваленко С.П. Мотивировать или заставлять //Управление персоналом. – 2003. - №12. – С.52-55.

8. Комаров Е.М. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом //Управление персоналом. – 2003. - №1. – С.38-41.

9. Мазалова А.С. Учетная политика и стимулирование персонала //Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. - №4. – С.59-72.

10. Маренков Н.Л., Алимарина Е.Н. Управление трудовыми ресурсами. Москва: Московский экономико-финансовый институт. Ростов-на-Дону: изд. «Феникс», 2004. – 448с.

11. Мескон М.Х., Альберт М.А. основы менеджмента: пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702с.

12. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Дону: изд.центр «МарТ»,2003. – 224с.

13. Мотивация людей на работе //Управление персоналом. – 2004. - №4. – С.33-35.

14. Озерникова Т. Мотивационный менеджмент: сущность и принципы //Служба кадров. – 2003. – С.95-98.

15. Сурков С.А. Мотивационные инструменты менеджера, их использование в работе с персоналом //кадры предприятия. – 2004. - №5. – С.86-92.

16. Никитина А., Черепанова Ю. За кадром //Успешный бизнес. – 2005. - №2. – С.5-38.

17. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент: Учеб.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 439с.

18. Волгин Н.А. Оплата труда. Производство, социальная сфера, государственная служба (анализ, проблемы, решения) – М.: Финансы и статистика, 2003.

19. Воловская Н.М. Теоретические основы экономики и социологии труда. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

20. Как управлять персоналом торгового предприятия в условиях рынка // Человек и труд. -2002.–№3.

21. Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2001.

22. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: Классические концепции и новые подходы. – Казань: КГУ, 2001.

23. Остапенко Ю.М. Экономика труда. – М.: ИНФРА-М, 2003.

24. Петрова Н. Н. Проблемы соблюдения трудового законодательства. - Журнал «Право и экономика» № 11, 2003

25. Пиленцо Л. Рональд Управление человеческими ресурсами и эффективность компании. //Человек и труд, 2001, N 2.

26. Проблемы совершенствования оплаты труда в современной России / Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ. - 2002. - № 8 (96).

                                                                                                        Приложение 1

Схема мотивационного процесса

                                                                                                            Приложение 2

Схема органов управления в Чистоозерном ПосПО

                                                                                                       Приложение 3

                                                                                                       Таблица 2.1 

    Основные экономические показатели финансово-хозяйственной

деятельности Чистоозерного ПосПО «Кооппродторг» за 2005-2007 гг.

                                                                                                            тыс.руб.

                                                                                                                         Приложение 4

                                                                                                        Таблица 2.2

Удовлетворенность работников характеристиками ПосПо