Министерство образования Российской Федерации

Всероссийский заочный финансово-экономический институт

КУРСОВАЯ РАБОТА

По предмету:

Стратегический менеджмент

« Реализация стратегии на предприятии и кадровое обеспечение ее развития »

             Студентки 4 курса

                                                   Факультет: менеджмента и маркетинга

                                                       Специальность: менеджмент организации

                                       Зачетная книжка №

                     Преподаватель:

Калуга 2005

СОДЕРЖАНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ.              3

ГЛАВА 1: МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.              5

1.1 Сущность и виды стратегий развития предприятия              5

1.2 Методы реализации стратегии              11

1.3 Основные этапы реализации стратегии.              17

ГЛАВА 2: АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ «П…..»              25

2.1 Изучение экономических и собственных показателей компании              25

2.2 Исследование стратегического планирования на предприятии              33

ГЛАВА 3: РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ.              36

3.1 Разработка стратегии по кадровому обеспечению              36

3.2 Критерии оценки и контроль реализации стратегии              37

ЗАКЛЮЧЕНИЕ              38

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ              42

ВВЕДЕНИЕ.

    Следующим шагом, после того как менеджеры выбрали стратегию, является превращение ее в действия и хороший результат. Введение стратегии в действие, и ее организационное исполнение требуют решения различных   управленческих задач и соответствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского искусства, успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии. Выполнение стратегии – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

        Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки. Этот процесс включает в себя обеспечение ряда взаимоувязок, установления соответствия:

      Между стратегией, с одной стороны, и навыками и опытом, возможностями компании и ее структурой, с другой;

      Между стратегией и бюджетными ассигнованиями;

      Между стратегией и политикой;

      Между стратегией и внутренними поддерживающими системами;

      Между стратегией и системой вознаграждения;

      между стратегией и корпоративной культурой.

    Чем теснее это соответствие, тем полнее реализуется стратегия и более вероятным становится достижение поставленных целей.

Цели организации направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке, т.е. обеспечение более высоких объемов продаж, увеличение доли рынка, улучшение качества предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, достижение низкого уровня издержек, улучшение репутации фирмы.

    Задачи, которые необходимо решить для достижения данной цели:

      Определение политики компании, обеспечивающей реализацию стратегии;

      Мотивация служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

      Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

      Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

    В первой главе данной работы рассмотрены виды стратегий, которые может использовать фирма, а также основные этапы ее реализации, их характеристика и принципы исполнения. Уделяется внимание методам при помощи, которых, организация может воплотить в жизнь свои стратегические планы и ожидания.

    Во второй главе осуществляется анализ экономических показателей деятельности торговой организации «П….» и исследование стратегического планирования на предприятии.

    В третьей главе оценивается реализация стратегии, выбранной предприятием, и вносятся предложения по кадровому обеспечению.

    Данная курсовая работа выполнена на 37 листах.

ГЛАВА 1: МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ.

1.1 Сущность и виды стратегий развития предприятия

    В настоящее время в сфере бизнеса стратегия[1] это:

      система организационно-экономических мер по достиже­нию долгосрочных целей предприятия;

      генеральное направление деятельности предприятия, обес­печивающее согласование целей, возможностей организа­ции и интересов работников;

      программа (стратегический план) действий, определяю­щая приоритеты проблем и ресурсы для достижения ос­новной цели;

      эффективная деловая концепция по достижению конку­рентных преимуществ предприятия;

      средство достижения целей;

      исследование будущего, анализ возможных сценариев раз­вития предприятия;

      постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;

      идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

      система способов управления деятельностью предприятия;

      совокупность перспективных ориентиров для работы пред­приятия.

    Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса.

      В каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время?

      Какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно?

      Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рис­ков?

      Какими действиями (методами и средствами, управлен­ческими решениями) можно реализовать избранную стра­тегию?

    По своему содержанию стратегия учитывает основные базис­ные процессы на предприятии и в его внешней среде, возмож­ности роста экономического потенциала.

    Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каж­дое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и оп­ределение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики раз­вития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой про­дукции или оказываемых услуг, состояния экономики, соци­альной среды и многих других факторов. В условиях растущего рынка у каждого предприятия потенци­ально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют:

      стратегию совершенствования деятельности;

      товарную экспансию;

      развитие рынка;

      диверсификацию.

Выработанные с помощью приведенной матрицы (рис.1) общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития предприятия. Каждый квадрат матрицы отделяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Рис. 1 Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

    Квадрат 1 показывает направленность стратегии предприя­тия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называ­ют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже дела­ешь». Эта стратегия выбирается хозяйственными подразделени­ями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится рас­ширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы или интенсификации продвижения товаров и других маркетинговых усилий.

    Квадрат 2 показывает направленность стратегии на разви­тие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проник­новения на новые географические рынки, в т.ч. в других стра­нах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области при­менения.

    В квадрате 3 представлена стратегия товарной экспансии — совершенствования выпускаемых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стра­тегия применяется, когда ХП имеет ряд успешных моделей из­делий, занимавших большую популярность у потребителей. Пред­приятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным кли­ентам.

    Квадрат 4 - стратегия диверсификации. Применяется она с целью избежать чрезмерной зависимости предприятии от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающи­еся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реали­зация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков. Поэтому она наиболее рискованная, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.

    Стратегию ограниченного роста применяют предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. Цели развитии устанавливаются «от достигнутого» и корректи­руются на изменение условий. Поскольку положение коммер­ческой организации устойчиво, то в перспективе целесообразно придерживаться ранее избранной стратегии, что снижает риск.

    Стратегия роста обычно применяется в динамич­но развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного пре­вышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

    Если предприятие планирует увеличение своей доли на рын­ке, оно может достичь цели несколькими путями: понизить цены па продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель и т.п.

    Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего. Для нее характерно установление целей на уровне, более низ­ком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения при­бегают, когда показатели деятельности организации приобрета­ют устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

   Опыт выработки стратегий различными предприятиями по­казывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми резуль­татами каждой.

    Комбинированная стратегия — это любое сочетание рассмотренных альтернатив. Такой стратегии, как правило, придерживаются круп­ные организации, активно функционирующие в нескольких от­раслях. Например, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.

Портфельная стратегия определяет распределение инвести­ций между структурными подразделениями предприятия, взаимодействие которых может создавать эффект синергизма или стратегического рычага — более высокий общий совместный экономический результат всей хозяйственной системы.

Стратегия фокусирования — сосредоточение усилий на одном из сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или оп­ределенной группе товаров.

В стратегии дифференциации предприятие рискует отстать в технологии производства и снижении издержек, и есть опас­ность, что конкурирующие предприятии могут перейти быстро в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств товара.

    Стратегия конкурентных преимуществ может воплощаться в различных ее вариантах и их комбинациях (рис. 2).

Рис. 2. Стратегии конкурентных преимуществ (по М. Портеру)

    Стратегии конкурентных преимуществ на основе лидерства в издержках:

      возможна, когда предприятие способно разрабатывать, про­изводить и продавать стандартизированные массовые товары более эффективно, чем конкуренты;

      цель — поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и получать больше прибыли;

      достигается за счет низких затрат на производство и продажу продукции или продвинутой на рынок за счет рекламы при неизменных ценах, т.е. преимущество в издержках не всегда означает низкие цены;

      направлена на повышение эффективности производства и жесткий контроль издержек.

    Стратегия дифференциации продукции:

      это предложение товаров с качествами и (или) дизайном
лучшим, чем у конкурентов;

      может выражаться в сужении ассортимента продукции (фо­кусировании на дифференциации) или в его расширении;

      позволяет уклониться от ценовой конкуренции путем пе­рехода в другой рыночный сегмент;

      направлена на изготовление особой продукции (модифи­кации стандартного товара), приспособленного к нуждам
определенных потребительских групп.

1.2 Методы реализации стратегии

    Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем – в результаты. К сожалению, нет четких руководств (где все расписано последовательно по шагам), нет проторенных дорожек и существует очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии – это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. Базой для принятия решения о том, делать что-то или нет, являются личный опыт, накопленная информация и результаты анализа существующей ситуации. Поэтому решающая роль в организации выполнения стратегии принадлежит высшему руководству – менеджеру высшего звена.

              Отбор талантливых людей на ключевые позиции.

    Когда управление формируется на деле, необходимо учитывать соответствующий характер организации и, особенно, характер стратегической ориентации в отношении типа управления. Это позволяет составить типологию управления[2], основанную на возможных стратегических направлениях:

      стратегия «взрыва»;

      стратегия «расширения»;

      стратегия «расти строить»;

      стратегия «скольжения»;

      стратегия «укрепления»;

      стратегия «сокращения».

    Для каждой из этих стратегий можно выделить соответствующий тип менеджера, который представлен с учетом пяти аспектов: отношение к работе, социализация, активность, честолюбие, менталитет. Подробнее данный метод рассмотрен в приложении 1.

Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией

    Существует несколько незыблемых правил, позволяющих организовать выполнение работы в соответствии с существующей стратегией.

1.      Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.

2.      Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-то причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.

3.      Определите круг полномочий, необходимый для руководства каждым подразделением, стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4.      Определите, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно, чем самой компанией.

    Пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией рассматривают:

1.      функциональную специализацию;

2.      организацию по географическому принципу;

3.      линейная структура управления;

4.      дивизионная структура управления;

5.      матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения стратегических приоритетов.

    Раскрываются они в приложении 2.

Перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой.

    Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе ее исполнения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана (но не больше, чем это действительно необходимо). Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую – сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.

    Весь процесс составления бюджета можно разделить на 4 этапа. Этап 1 связан с объявлением высшим руководством общих целей фирмы. На этапе 2 происходит подготовка отделами и подразделениями оперативных смет. На этапе 3 высшее руководство проводит анализ и проверку предложений по бюджету и затем отделы переделывают свои предложения на основе указаний высшего руководства. На 4 этапе осуществляется подготовка  итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.

Разработка политики и различных связанных с ней процедур в соответствии со стратегией.

    Если компания изменяет свою стратегию, хорошо осведомленные управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им. Описывая новые или только что скорректированные политики и процедуры управления, решаются задачи исполнения стратегии:

1.      путем разработки руководящих указаний менеджерам по производству, контролирующему персоналу и служащим относительно того, как определенные вещи должны быть сделаны и какого поведения от них ожидает компания;

2.      путем установления ограничений на независимые действия и решения;

3.      путем внесения необходимой ясности в то, как конкретные стратегически важные мероприятия должны быть проведены в географически удаленных хозяйственных подразделениях;

4.      пути помощи в создании психологического климата в коллективе и в формировании корпоративной культуры.

    Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания, т.е. процедуры.

Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего усовершенствования стратегии.

    Деятельность по выявлению, изучению и осуществлению лучших методов работы послужила началом интенсивного реинжиниринга (реконструирования деловых процессов), разработки программ постоянного совершенствования и общего менеджмента качества (ОМК).

     В то время как управление качеством сосредоточено на производстве качественных продуктов и обеспечении высокого уровня обслуживания покупателей, для большего успеха необходимо также расширить организационные усилия служащих во всех сферах: кадровой работе, выписывании счетов, исследованиях и опытных разработках, проектировании, бухгалтерском учете регистрации, информационных системах. Введение наилучшей практики и программ постоянного совершенствования включает в себя преобразование корпоративной культуры и изменение философии бизнеса, нацеливая фирму на полное, качественное и постоянное совершенствование, охватывая все грани организации. Целью общего менеджмента качества является развитие энтузиазма и ответственности  за правильное исполнение работы во всех подразделениях организации.

    Основная разница между реинжинирингом и ОМК заключается в том, реинжиниринг предусматривает получение суммарной прибыли от 30 до 50% и выше, во время как ОМК делают акцент на дополнительный процесс, стремясь к небольшой, но постоянной прибыли, получаемой снова и снова. Два подхода к улучшенному выполнению операций в цепочке ценностей не являются взаимоисключающими; есть смысл использовать их вместе. Реинжиниринг может быть использован сначала для разработки хороших базовых решений, что приведет к совершенствованию выполнения всего хозяйственного процесса. Затем можно запустить в ход программы по ОМК для устранения ошибок, улучшения процесса и постепенного совершенствования одновременно продуктивности и эффективности.

Мотивация персонала.

    Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стратегию, - великолепный инструмент управления персоналом, обязывающий каждого нести ответственность за свой участок работы. Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем негативные, но место в реализации стратегии находится для обоих подходов. В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия: 1) денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат; 2) план поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и на рабочих; 3) система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно; 4) поощрения должны быть связаны с результатами работы, которые являются частью стратегического плана; 5) каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника.

1.3 Основные этапы реализации стратегии.

    Организационно процесс реализации стратегии можно предста­вить в виде поэтапной модели[3], включающей пять основных этапов:

I — это определение уровня перемен, на которые должно пойти предприятие для реализации принятой стратегии;

2 — анализ фор­мальных и неформальных структур организации;

3 — анализ орга­низационной культуры предприятия;

4 — выбор нужного подхода для реализации стратегии;

5 — собственно реализация стратегии и оценка полученных результатов.

Определение уровня перемен для реализации стратегии

    При реализации стратегии весьма полезно в качестве первого шага получить четкое представление о тех переменах, которые бу­дут необходимы для достижения успеха. Некоторые стратегии тре­буют лишь незначительных перемен в работе предприятия, другие — коренного изменения всего процесса хозяйственной деятельности. Например, реализация новой ценовой стратегии коснется лишь немногих людей и вызовет весьма незначительные перемены в по­вседневной работе организации. А новые подходы в разработке, производстве и маркетинге товаров потребуют от предприятия ра­дикально изменить каждый этап деятельности.

    Стратегическая перемена — это процесс, который может ха­рактеризоваться многообразием черт в диапазоне от полного от­сутствия каких-либо вариаций в существующей стратегии до полного изменения цели деятельности организации.

    Пять уровней стратегической перемены и связанные с ней последствия приводятся в табл. 3.

Таблица 3. Уровни стратегической перемены

    Стратегия продолжения — это образ действий, который связан со стратегией, реализуемой в течение прошедшего периода. В силу того, что на данном этапе не возникает новых задач и нет необхо­димости в новых навыках, успешная реализация этой стратегии зависит главным образом от контроля за выполнением мероприя­тий согласно установленного графика. Продолжение страте­гии является наиболее простой задачей. Естественно, при усло­вии, что соответствующий подход был выбран на основе анализа предыдущих результатов, полученных от реализации стратегии.

    Обычная стратегическая перемена связана с нор­мальными изменениями подходов привлечения покупателей. Предприятия меняют рекламные подходы, улучшают упаковку, используют иную ценовую политику, меняют своих дистрибью­торов или методы сбыта в нормальном русле своей деятельности.

Реализация такой стратегии требует от руководства планиро­вания и обеспечения координации работы с рекламными агентст­вами и посредниками.

    Ограниченная стратегическая перемена заключается во вводе но­вой продукции на новые рынки в рамках прежнего класса товара. Такая стратегическая перемена связана с многочисленными измене­ниями, так как продукция может быть новой в различных аспектах.

    Радикальная стратегическая перемена связана с коренной реорганизацией внутри предприятия. Такая перемена, как правило, происходит при слиянии двух предприятий, либо когда одна фирма приобретает другую, при этом предприятия принадлежат той же отрасли. Такие сделки сложны, поскольку ставится цель полностью интегри­ровать оба предприятия. Фирма, приобретающая другую, не только получает новую продукцию и рынки, но также сталкивается с юри­дическими проблемами, со сложностями формирования новых орга­низационных структур и, довольно часто, с проблемой примирения конфликтующих организационных ценностей и убеждений.

    Радикальные стратегические перемены также связаны с много­численными изменениями в организационных структурах и много­кратными продажами и покупками филиалов.

Анализ организационной структуры

    Существуют два основных типа организационных структур. Это формальная организационная структура, которая определяет отношения между ресурсами согласно предписаниям руководства предприятия. Формальная организационная структура выражается организационной схемой. Существует также и неформальная орга­низационная структура, которая представляет собой социальные отношения, основанные на дружбе и интересах различных членов организации. Неформальная организационная структура выражается коммуникативными шаблонами, которые называются «гроздьями».

    В процессе реализации стратегии руководству предприятия необходимо учитывать как формальную, так и неформальную организационную структуру по трем причинам.

    Первая причина — существующая структура может способствовать или мешать ус­пешной реализации стратегии. Количество уровней управления в организации или медленная изменяемость этих уровней в соот­ветствии с новыми условиями могут затруднить успешную реа­лизацию стратегии. В некоторых случаях формальная организа­ционная структура подлежит изменению.

    Вторая причина — это вопрос определения, какие уровни ру­ководства и кто конкретно в организации будет отвечать за вы­полнение различных задач. Радикальные стратегические перемены и переориентация предприятия, как правило, осуществляются ге­неральным директором, тогда как обычные стратегические пере­мены могут выполняться силами среднего звена руководства.

     Третья причина - неформальная организация может быть ис­пользована для стимулирования реализации стратегии. Например, если региональные менеджеры регулярно консультируются друг с другом по вопросам реализации, такие неформальные отношения будут способствовать быстрому выполнению стратегических задач.

Анализ организационной культуры

Существует множество определений организационной (кор­поративной) культуры. Приведем одно из них: организационная культура[4] — это ряд общих для всех сотрудников организации ценностей и убеждений, которые влияют на эффективность фор­мулирования и реализации стратегии. Значение организационной культуры для реализации стратегии заключается в том, что она влияет на поведение персонала и, как полагают, мотивирует его на выполнение и перевыполнение поставленных задач. Как пра­вило, генеральное руководство, а также прежние и сегодняшние лидеры предприятия, являются ключевыми фигурами, влияю­щими на культуру.

Организационная культура развивается и укореняется раз­личными способами. Пять первичных механизмов развития культуры таковы:

1. То, чему лидеры уделяют внимание, измеряют, контролируют. Лидеры способны очень быстро передать свое восприятие органи­зации, цели, которых они стремятся достигнуть, постоянно под­черкивая одни и те же моменты во время обычных совещаний и при обсуждении стратегических вопросов.

2. Реакция лидеров на критические события и организационные кризисы. Действия лидеров в условиях кризисных ситуаций форми­руют новые убеждения и ценности и раскрывают основополагаю­щие принципы организации.

3. Целевое моделирование роли, наставление, курирование. По­ведение лидеров в неформальной и формальной обстановке иг­рает большое значение для формирования убеждений, ценностей и шаблона поведения у сотрудников.

4. Критерии распределения вознаграждений и поощрений. Лиде­ры могут очень быстро передать своим подчиненным понятие о своих приоритетах и ценностях, если они будут четко связывать поощрение и наказание с определенным видом поведения.

5. Критерии приема на работу, отбора, повышения и выхода на пенсию. Те люди, которых принимают на работу, и те, кто добива­ется успеха в данной организации, — это люди, принимающие организационные ценности и поведение.

    Ясная формулировка ценностей организации ее лидерами явля­ется последним средством формирования организационной струк­туры.

    Итак, существует целый ряд различных средств формирования, сохранения или изменения организационной культуры. Однако из­менение организационной культуры является весьма трудной зада­чей, если вообще эта задача выполнима. Такое изменение может потребовать много лет. Продолжение стратегии или ограниченные стратегические перемены, как правило, должны выполняться в ус­ловиях уже имеющейся культуры. В таких условиях сформулиро­ванные стратегии должны реализовываться без серьезных измене­ний организационной культуры. Радикальные стратегические пере­мены требуют долгосрочной эволюции организационной культуры. Однако часто бывает полезно удерживать вновь приобретенные фир­мы с резко выраженными различиями культур от соприкосновения друг с другом, чтобы избежать серьезных столкновений, которые могут привести к возникновению весьма серьезных проблем.

Выбор подхода к реализации стратегии

    Американские специалисты Д. Бродвин и Бурджуаз на основе своих исследо­ваний практики руководства ряда предприятий, предлагают пять основных подходов к реализации стратегии: от самого простого, когда сотрудникам просто дается указание о реализации сформу­лированной стратегии, до подхода, когда необходимо подгото­вить таких сотрудников, которые были бы способны сами сфор­мулировать и реализовать хорошую стратегию. В каждом из под­ходов менеджер играет разные роли и использует различные ме­тоды стратегического менеджмента. Бродвин и Бурджуаз назы­вают эти пять подходов так: командный подход, подход органи­зационной перемены, коллаборативный подход, культурный подход и кресцивный подход. Обзор этих пяти подходов дан в табл. 4.

23

Таб. 4 Сравнение пяти подходов к реализации стратегии

23

Оценка результатов реализации стратегии

На этом этапе менеджер уже четко представляет уровень стратегической перемены, который необходимо достигнуть. Кроме этого, выполнив анализ организационной структуры и организационной культуры, он получил понятие о тех факторах внутри организации, которые будут способствовать или мешать реализации стратегии. Был выбран подход к ее реализации, с помощью которого будет лучше всего использовать сильные сто­роны предприятия и преодолевать, обходить или сводить к ми­нимуму проблемы организации. На этом этапе стоит задача вы­полнить стратегию и оценить полученные результаты.

    Профессор Гарвардской бизнес-школы Томас Бонома[5] полагает, что для успешной реализации стратегии менеджеру необходимо вла­деть четырьмя основными типами навыков исполнения:

Навыки взаимодействия (интерактивные навыки) выражаются в способности менеджера управлять своим поведением и поведе­нием других для достижения цели.

    Навыки распределения отражают способность менеджера эф­фективно планировать мероприятия, время, составлять бюджет денежных средств и других ресурсов. Способные менеджеры из­бегают вложения чрезмерных ресурсов в хорошо проверенные программы и знают, что рискованные программы часто требуют больших вложений.

    Навыки отслеживания заключаются в эффективном исполь­зовании менеджером информации для корректировки любых си­туаций и проблем, возникающих в процессе реализации.

    Организационные навыки связаны со способностью менеджера создать новую неформальную организацию или сеть для каждой возникшей проблемы. Хорошие реализаторы знают всех людей в данной организации (и за ее пределами), которые по причине вза­имного расположения, симпатии или какой-либо другой привязан­ности могут оказать помощь всеми своими силами.

24

ГЛАВА 2: АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ «П….»

2.1 Изучение экономических и собственных показателей компании

    Для создания хорошей стратегии исключительно важное значение имеет грамотный анализ состояния фирмы, отрасли и конкурентов. Профессионально проведенный анализ фирмы позволяет выявить преимущества и недостатки стратегии, ее слабые места, а также оценить способность компании защищать свою позицию в условиях конкурентного давления. Менеджерам необходима эта информация для разработки стратегии, адекватно отвечающей потребностям компании.

    Анализ состояния компании концентрируется на пяти вопросах:

1.      Насколько эффективна действующая стратегия?

    Лучшим свидетельством того, насколько эффективна стратегия, является стратегическое и финансовое положение компании за последнее время ( в данном случае оценка проводится на базе количественных показателей).

    Наиболее очевидными показателями стратегического и финансового положения компании являются:

1)     Рыночная доля компании и ее место в отрасли.

    Компания «Пилот» занимает достаточно устойчивое положение в данном виде деятельности по городу Калуги и области. Как видно из приведенной ниже иллюстрации организация имеет всего одного достойного конкурента и учитывая некоторые превосходства (более обширный ассортимент продукции, большая зона деятельности организации, возможности к последующему росту) не сдаст свой позиции. Рыночная доля по городу составляет около 32%.

Размер окружности примерно соответствует доле рынка каждого из конкурентов.

Низкий ассортимент – некоторые виды продукции из данной группы

Полный ассортимент – подсолнечные масла, майонезы, сыры, маргарины и д.т.

Полный ассортимент массового спроса.

Ниже приведены названия фирм конкурентов.

1. Частные предприниматели, имеющие свои точки на оптовых базах

2. ЧП Зюзины

3. ЧП Попков

4. ООО «П….»

Карта стратегических групп конкурентов в оптовой торговле             масло-жировой продукцией.

УРОВЕНЬ ЦЕН

Выс.

Сред.

Низк.

           Низкий ассортимент     Полный ассортимент      Полн ас-т масс спроса

АССОРТИМЕНТ НАБОР

2)     Повышаются или понижаются размеры прибыли.

    За 2004 год размеры прибыли составляли примерно 230 тыс. руб., в процентном отношении рост прибыли составлял около 6%. За 2005 год размеры прибыли увеличились до 250 тыс. руб. Рост в 2005 составил 8%. Данный рост обеспечило открытие области (Обнинск, Товарково, Кондрово) – около 90 новых клиентов.

3)     Растут ли продажи компании, товарооборот.

Товарооборот компании за 2004 год составлял около 93,6 млн.руб. , а в 2005г - 124,8 млн.руб., т.е. товарооборот фирмы за 2004-2005г, с учетом инфляции, увеличился  примерно на 18%,и этот результат стабильно увеличивается.

Размер кредитов.

Компания «П…..» каждый год берет кредит в банке на сумму 5 млн. руб.со сроком на 6 месяцев. «Пилот» зарекомендовал себя как стабильно развивающаяся , надежная и престижная компания.

4)     Репутации фирмы в глазах потребителей, ее имидж.

    Компания «П….» зарекомендовала себя как надежный поставщик, который уделяет большое внимание к требованиям и пожеланиям клиентов. Стратегия фирмы включает в себя решение следующих задач:

      Компания развивает стратегию управления запасами, позволяющую 99% заказов формировать без дополнительной закупки каких-либо компонентов

      Компания обеспечивает такую работу персонала склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов

    Это говорит о том, что компания заботится о своих клиентах, повышая свой рейтинг среди всевозможных конкурентов.

2.      В чем сила и слабость компании, какие у нее есть возможности и что ей угрожает?

    Оценку внутренней среды фирмы – ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Он подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

SWOT-анализ компании «Пилот».

Выводы:

      Одной из сильных сторон данной компании является эффективная сбытовая система. Это очень важно, т.к. в данном виде бизнеса имеет большое значение насколько быстро и в каких объемах реализуется закупленная продукция. «Пилот» имеет свои точки  почти на всех оптовых базах г. Калуги, работает с обширной сетью магазинов «Планета», а также с мелкими магазинами и частными предпринимателями. В данный момент времени зона деятельности организации вышла за пределы города и успешно начала работать по области, привлекая все больше клиентов.

      Для успешной реализации стратегии компания должна сгладить некоторые свой слабые стороны, такие как недостаток рабочей силы для разгрузок и погрузок товара, а также мотивация работников к усердному и честному труду.

      Компания «П….» постоянно занимается расширением зоны своей деятельности по территориальному признаку, что обеспечивает больший товарооборот, а следовательно возможность заключения договоров с новыми производителями о статусе эксклюзивного представителя.

3. Конкурентоспособны ли цены компании?

Компания выстраивает отдельную ценовую политику того или иного производителя для города Калуги и соответственно отдельную ценовую политику для других городов области, так же происходит деление на розничный и оптовый сектора.

Оптовый сектор включает в себя следующие системы цен:

      VIP цены – это практически цены производителя, прибавочная стоимость составляет 1%.Оплата только за наличный расчет. Пользуются данной системой VIP-персоны, и в исключительных случаях для лиц, регулярно осуществляющих крупные оптовые закупки.

      Крупный опт – это система цен, которая предназначена для крупных оптовых покупателей, прибавочная стоимость в среднем около 4%, оплата может производиться как за наличный расчет, так и в рассрочку, также не исключается бартер, и погашение долгов товаром.

      Мелкий опт - это система цен, которая предназначена для мелких оптовых покупателей, прибавочная стоимость в среднем около 6%, оплата производится аналогично крупному опту.

    Розничный сектор включает в себя следующие системы цен:

      Для сети магазинов – это цены, предназначенные для сети магазинов, каждый магазин из сети делает ежедневные закупки на сумму не менее 2000 руб. Также данная система действует для престижных и хорошо зарекомендовавших себя магазинов.

      Складские цены – это цены для магазинов, которые делают закупки достаточно редко или на небольшую сумму, и для индивидуальных предпринимателей, которые не пользуются доставкой. Данная система цен выше, примерно, на 2%, чем для сети магазинов.

      Система цен для мелких магазинов – это цены для мелких магазинов, торговых павильонов, палаток и булочных.

Данная ценовая политика является наиболее приемлемой для фирмы, обеспечивая ей хорошую конкурентоспособность.

4. Насколько прочна конкурентная позиция компании?

    Признаки конкурентной силы компании «П….»

      Большая доля на рынке масложировой продукции

      Компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты

      Творческий, готовый к переменам менеджмент

      Компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации

    Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы.

Невзвешенная оценка конкурентной силы

(Шкала оценок: 1 – очень плохо; 10 – очень хорошо)

    Суммирование оценок компании по всем факторам дает общую оценку. Чем выше общая оценка компании, тем прочнее ее конкурентное положение. Чем больше разрыв между общей оценкой компании и общими оценками конкурентов, тем больше конкурентное преимущество компании. Таким образом, общая оценка компании «Пилот» - 44 баллов показывает, что ее конкурентное преимущество над конкурентом 3 (41 баллов) меньше, чем над конкурентом 2 (32 баллов).

5. С какими стратегическими проблемами сталкивается фирма?

    На  данный момент компания имеет достаточно устойчивую позицию на рынке, конкурентные преимущества и достаточно высокие темпы роста, что говори о том, что сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли приемлема и не требует коренных изменений.

    Но имеются и слабые стороны, решение которых необходимо для дальнейшего роста компании. Основной проблемой является плохая мотивация рабочего персонала и плохая организация рабочего процесса. Данная проблема прямо пропорциональна имиджу компании и ее производственным издержкам.    

2.2 Исследование стратегического планирования на предприятии

Система планирования в компании предполагает недостаток в определенности во внешней среде и дефицит информации для принятия решений. Система планирования не дает полной предсказуемости результата, т.е. осуществляя общее планирование своей деятельности, компания сталкивается с неопределенностью результатов. Известно, что степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. В этом случае для компании характерно планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. С одной стороны, компания  сталкивается с постоянной неопределенностью, а с другой – учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. Для компании характерно планирование краткосрочного типа (от одной недели до полугода), а методом реализации планов является – директивный метод.

Так как целью компании является укрепление конкурентных позиций компании на рынке, т.е.:

      обеспечение более высоких объемов продаж;

      увеличение доли рынка;

      улучшение качества предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами;

      достижение низкого уровня издержек, улучшение репутации фирмы.

Среднесрочные планы организации «Пилот» по увеличению объемов продаж.

Что бы достичь подобных результатов, необходимо принять следующие меры:

      Увеличение зоны деятельности организации, для этого необходимо увеличить штат торговых представителей, которые найдут новых клиентов в районах Калужской области.

      Увеличение автопарка

      Увеличение площади склада для хранения и формирования заказов

      Увеличение штата грузчиков, операторов на выписке товара

      Снижение издержек: внедрение новой системы мотивации труда, т.е. увеличение заработной платы, премии и бонусы, сотрудников будет меньше, но они будут мотивированы, тем самым повысится производительность труда, качество работы, сплоченность коллектива.

              Планирование закупок.

Объемы продаж определенных видов продукции колеблются в зависимости от времени года. Например, подсолнечное масло, объем продаж осенью вырастает в среднем в 3 раза, зимой резко падает, а с весенне-летнего периода начинает подниматься; майонез и кетчуп лучше продается летом, но повышение не значительное, хотя уровень продаж в остальные периоды времени остаются неизменными; по маргарину – объем продаж немного увеличивается зимой; а вот объем продаж по сыру практически не зависит от времени года, потому что, в осенне-зимний период продажа обеспечивается чередой праздников, и такие же объемы продаж в весенне-летний период из-за понижения цены, которое вызвано повышением производительности молока.

Также объем продаж зависит от проведения рекламных акций самим производителем и от работы его дистрибьюторов. Любой дистрибьютор должен выполнять стартовые и приростовые объемы продаж (примерно до 10% в месяц). Одни производители требуют прирост, а других устраивает стабильность, но не в коем случаем не спад.

Система мотивации в компании « П……»

    Для достижения поставленных целей в компании «Пилот» существует следующая система вознаграждения и поощрения работников:

      Склад – если при подсчете склада в конце месяца выявлена недостача менее 10 000 руб. премия кладовщикам составляет около 500 руб., грузчикам – 300 руб.

      Транспортная служба – если водитель за месяц развозит около 600 заявок, ему также выплачивается премия в размере 500 руб.

      Оптовые точки предприятия – если месячная выручка увеличивается на 100 000 руб., то продавцам выплачивается премия – 500 руб.

      Деятельность торговых представителей – вознаграждение в размере 500 руб. следует за новую открытую точку.

    Также используется такой вид поощрения как одобрение. Оно является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда  будут много значить в мире труда. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают.

ГЛАВА 3: РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ РЕАЛИЗАЦИЕЙ СТРАТЕГИИ.

3.1 Разработка стратегии по кадровому обеспечению

   Большая доля работников данной компании моложе 45 лет. Команда управляющих высшего звена  - высококвалифицированные специалисты, создавшие в своем кругу благоприятную обстановку для работы. Но в ту же очередь, есть и не решенные вопросы в этой сфере деятельности компании. Одним из них является: острая нехватка грузчиков и их качество работы.

Обстановка сложившаяся на складе:

    По документам на данной должности оформлено 15 человек. Каждый день в связи с неявками на складе работает около 10 человек, что влияет на быстроту обслуживания клиентов. Кладовщики, которые проверяют количество привозимого и выписанного товара, отходят от своей работы и помогают грузить товар, что приводит к ошибкам в количестве и ассортименте выписанной продукции.

    Пути решения данной проблемы:

      Ввести испытательные сроки работы и для более низких постов.

      Увеличить заработную плату работникам, так как она у них находится на очень низком уровне и не привлекает новую рабочую силу.

      Создать жесткую систему штрафования, вплоть до увольнения, за прогулы и недобросовестную деятельность.

    Вторым вопросом, который следовало бы рассмотреть: деятельность торговой точки на оптовой базе МОПР.

   Рабочее место продавца необходимо автоматизировать. Так как выписывание накладных в ручную занимает большое количество времени и может привести к нежелательным ошибкам в подсчетах особенно к концу дня, когда имеет место небольшая усталость. Еще одна причина заключается в том, что продавец не имеет возможности каждому оптовому покупателю предоставить сведения о сертификации и копии качественных на купленные продукты. Так же существенно упростилась бы работа с подсчетом склада в конце месяца и ведением системы накопительных скидок, что делает возможным уменьшить количество работников данной точки с 3 до 2 человек. Нововведение окупило бы себя за 4 месяца и значительно увеличило качество работы. 

3.2 Критерии оценки и контроль реализации стратегии

    На последнем этапе стратегического менеджмента осуществляется оценка эффективности действующей стратегии. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований.

Первый элемент стратегического контроля

    На предприятии существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации:

      Показатели эффективности;

      Показатели использования человеческих ресурсов;

      Показатели, характеризующие состояние внешней среды;

      Показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Второй элемент стратегического контроля

    Хотя существует 4 подхода к построению систем измерения и отслеживания, компания «Пилот» выбрала систему на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния экономических параметров.

Третий элемент стратегического контроля

    Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры столкнулись с ситуацией: реальное состояние соответствует желаемому.

Четвертый элемент стратегического контроля

    Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Так как реальное состояние соответствует желаемому, принято решение о том, что ничего менять не надо, и выбрана стратегия продолжения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Выполнение стратегии является самым сложным этапом стратегического менеджмента. Действительно, все наши планы могут рухнуть из-за болезни или массы других причин.

    Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, свидетельствует о том, что они следовали двум основным правилам:

      Цели, стратегии, планы были доведены до всех работников и поняты ими;

      Руководство обеспечило процесс реализации стратегии необходимыми ресурсами, имело график выполнения мероприятий по достижению намеченных целей.

    Даже самая совершенная система управления не приведет к успеху, если штат организации не будет состоять из профессионалов, преданных своему делу. Роль человеческого фактора в реализации стратегии трудно переоценить. Современный менеджмент предполагает смешение акцентов в поиске путей повышения эффективности деятельности организации на конкретного сотрудника.

    Важную роль в реализации стратегии играет разработанная высшим руководством система мотивации. Нужно непременно поощрять и награждать подчиненных – но в меру, не просто за добросовестное исполнение обязанностей, а за особое усердие. Наказывать тоже необходимо, но только справедливо, если подчиненный не справляется со своей работой – виноват в этом начальник.

    Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе ее исполнения. Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую – сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.

     Компетентное выполнение стратегии предусматривает ясную, твердую ответственность менеджеров за использование самых лучших приемов и методов работы и стремление добиваться постоянного улучшения результатов. Непрерывное улучшение уровня работы, установление современных приемов и методов работы, реинжиниринг основных производственных процессов и разработка систем управления качеством – все это нацелено на повышение эффективности деятельности компании.

    Оценка эффективности действующей стратегии предполагает постоянный контроль за ее реализацией. Стратегический контроль – обязательный элемент стратегического менеджмента, на основе которого вносятся коррективы в действующую стратегию.   

    Цели организации направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке, т.е. обеспечение более высоких объемов продаж, увеличение доли рынка, улучшение качества предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, достижение низкого уровня издержек, улучшение репутации фирмы.

    Был проведен анализ стратегического положения компании на рынке, результаты которого таковы:

      Организация имеет всего одного достойного конкурента и учитывая некоторые превосходства (более обширный ассортимент продукции, большая зона деятельности организации, возможности к последующему росту) не сдаст свой позиции. Рыночная доля по городу составляет около 32%.

      Рост прибыли компании за 2005 год составил 8%. Данный рост обеспечило открытие области (Обнинск, Товарково, Кондрово) – около 90 новых клиентов.

      Товарооборот компании за 2004 год составлял около 93,6 млн.руб. , а в 2005г 124,8 млн.руб., т.е. товарооборот фирмы за 2004-2005г, увеличился  примерно на 18%

      Одной из сильных сторон данной компании является эффективная сбытовая система. Это очень важно, т.к. в данном виде бизнеса имеет большое значение насколько быстро и в каких объемах реализуется закупленная продукция. «Пилот» имеет свои точки  почти на всех оптовых базах г. Калуги, работает с обширной сетью магазинов «Планета», а также с мелкими магазинами и частными предпринимателями. В данный момент времени зона деятельности организации вышла за пределы города и успешно начала работать по области, привлекая все больше клиентов.

      Для успешной реализации стратегии компания должна сгладить некоторые свой слабые стороны, такие как недостаток рабочей силы для разгрузок и погрузок товара, а также мотивация работников к усердному и честному труду.

      Компания «Пилот» постоянно занимается расширением зоны своей деятельности по территориальному признаку, что обеспечивает больший товарооборот, а, следовательно, возможность заключения договоров с новыми производителями о статусе эксклюзивного представителя.

      Признаки конкурентной силы компании: большая доля на рынке масложировой продукции, компания улавливает тенденции на рынке лучше, чем ее конкуренты, творческий готовый к переменам менеджмент, компания готова извлечь выгоду из благоприятной ситуации.

Таким образом, общая оценка компании «Пилот» - 44 баллов показывает, что ее конкурентное преимущество над конкурентом 3 (41 баллов) меньше, чем над конкурентом 2 (32 баллов).

    На  данный момент компания имеет достаточно устойчивую позицию на рынке, конкурентные преимущества и достаточно высокие темпы роста, что говори о том, что сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли приемлема и не требует коренных изменений.

    Но имеются и слабые стороны, решение которых необходимо для дальнейшего роста компании. Основной проблемой является плохая мотивация рабочего персонала и плохая организация рабочего процесса. Данная проблема прямо пропорциональна имиджу компании и ее производственным издержкам.    

   Необходимо принять следующие меры, чтобы добиться поставленной цели:

      Увеличение зоны деятельности организации, для этого необходимо увеличить штат торговых представителей, которые найдут новых клиентов в районах Калужской области.

      Увеличение автопарка

      Увеличение площади склада для хранения и формирования заказов

      Увеличение штата грузчиков, операторов на выписке товара

      Снижение издержек: внедрение новой системы мотивации труда, т.е. увеличение заработной платы, премии и бонусы, сотрудников будет меньше, но они будут мотивированы, тем самым повысится производительность труда, качество работы, сплоченность коллектива.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Баринов В.А., Харченко В.Л. «Стратегический менеджмент»: Учебник М.: ИНФРА – М, 2005.

2.      Виссема Х. «Стратегический менеджмент предпринимательство: возможности для будущего процветания»/Пер. с англ. – М.: издательство «Фин – пресс», 2000.

3.      Выханский «Стратегическое управление»: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2002.

4.      Горемыкин В.А., Богомолов О.А. «Экономическая стратегия предприятия». Учебник. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант,2001.

5.      Зайцев Л.Г., Соколова М.И. «Стратегический менеджмент»: Учебник. – М. Юристъ, 2002.

6.      Кэмпбел Д.,Дж. Стоунхаус, Б.Хьюстон «Стратегический менеджмент»: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой – М.:»Издательство Проспект», 2003.

7.      Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»: пер. с англ. – М.: «Дело»,1992.

8.      Панов А.И. «Стратегический менеджмент»: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2002.

9.      Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии»: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 1998.

10. Фатхутдинов Р.А. «Стратегический менеджмент»: Учебник. – 4-е изд., перераб. И доп. М.: Дело,2001.

11. Журналы «Проблемы управления» за 2005г.

42