Организационная модель бюрократии Мертона. Мертон уделял большое внимание негативным последствиям организационного обучения или организационного опыта. Он считал, что восприятие участников организации определенных ситуаций обобщается на другие ситуации, которые возникают в других условиях. Данная модель основывается на предположении, что у высшего уровня управления существует стремление контролировать поведение и деятельность работников нижестоящих уровней, что, в свою очередь, ведет:

• к доминированию функциональных отношений между работниками вместо человеческих;
• к регламентированию поведения работников правилами и процедурами;
• к рутинности процесса принятия управленческих решений, что снижает потребность в поиске новых альтернатив.

     Глава 2. Теория организационного поведения

     2.1 Теория Лайкерта 

     Рэнсис  Лайкерт и его коллеги в  Мичиганском университете разработали  альтернативную систему, сравнивая  группы с высокой производительностью  труда и группы с низкой производительностью  в различных организациях. Они  считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства: руководители групп с высокой  и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные  на работе, до другой - сосредоточенные  на человеке. Этот континуум представлен  на Рис 2.1. 

     Рис. 2.1. Континуум стилей по Лайкерту 

     Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

     В противоположность этому, первейшей  заботой руководителя, сосредоточенного на человек, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

     На  основании своих исследований, Лайкерт  сделал вывод, что стиль руководства  неизменно будет ориентированным  либо на работу, либо на человека. Не встретилось  ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти  во всех случаях способствовал повышению  производительности труда.

     Исследования, проведенные в двух названных  направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися  второго подхода. Это утверждение  стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские  и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

     Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых  системы стиля лидерства:

     Система 1 Эксплуататорско-авторитарная

     Система 2 Благосклонно-авторитарная

     Система 3 Консультативно-демократическая

     Система 4 Основанная на участии

     Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

     Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

     Руководители  системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

     Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

     Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли  внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед  их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. 

     2.2 Теория Гласиер 

     Универсальная теория формирования организаций —  так называемая теория Гласиер появилась  в результате осуществления долгосрочного  исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской  металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих  компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Исследовательская программа  и ее принципиальные результаты, и  выводы отражены, главным образом, в  работах Уилфреда Б. Д. Брауна и Эллиотта Джеквеса.

     Теория  Гласиер выделяет сосуществование, по меньшей мере, четырех подсистем  в каждой организации (рис 2.2.). Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, и  в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.

     Рис. 2.2. Подсистемы организации 

     Исполнительная подсистема — это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.

     Более того, функции образуют иерархию, или  цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью  требуемой нагрузки времени для  каждой функции. Концепция нагрузки времени — ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно  в уровне абстракции, требуемой для  выполнения поставленных задач перед  данной функцией.

     Работа  в организации предъявляет совершенно разные требования к тем, кто занимается различными вертикальными функциями  в иерархии. Работа в первом эшелоне  обязательно выполняется на таком  уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший  период времени для очередного отчета. Соответственно по мере продвижения  по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполнителя, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внешних рынках.

     При оптимальной исполнительной структуре  работа анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана  таким образом, чтобы показать, что  каждая пара «руководитель—подчиненный» — это отличительный признак  именно одного уровня. При этом функции  отбора и укомплектования штата  предполагают поиск людей с требуемой  нагрузкой времени для выполнения рабочих требований.

     Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

• каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;
• в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;
• задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента;
• любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомендации обеим сторонам;
• не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

     Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.

     Функция законодательной подсистемы - выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

     Теоретики Гласиер выявили существование  двух систем — производственной и  социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование и исполнительной, и представительской подсистем. 

     2.3 Теория административного поведения 

     Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния установленных  целей на рациональное поведение  в организациях. Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора  и принципам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового  человека» (полностью информированного о деятельности организации), которое  мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию административного  работника, который преследует собственные  интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и  склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

     С точки зрения Саймона, организации  могут упростить процесс принятия решений — ограничить цели, на которые  направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и неприемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений.

     Конечные  цели организаций могут служить  отправной точкой для конструирования  цепочек «средства-цели», включающих следующий комплекс действий: