Разработка стратегии выпуска нового продукта на рынок

84

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Любое предприятие в наши дни или продвигает на рынок новые товары или оказывается в аутсайдерах. Причины такой потребности в новых товарах можно выявить, оценив корпоративные цели организации. Итак, первая корпоративная цель – рост. Очевидно, что предприятие не может расти только за счёт существующих продуктов, так как рынок будет постепенно насыщаться. Поэтому рост может быть достигнут только за счёт новых продуктов. Вторая цель – непрерывная деятельность. Из концепции жизненного цикла совершенно ясно можно понять, что время жизни любого продукта ограничено. Для обеспечения устойчивости деятельности компании, необходимо регулярно запускать новые продукты. Третья цель – прибыль. Сегодня ни одна компания не может иметь монополию на производство того или иного продукта, это приводит к возникновению конкуренции на рынке. Как следствие, со временем конкуренция обеспечивает снижение нормы прибыли. Это значит, что уровень прибыли можно поднять за счёт постоянного внедрения новых продуктов. Помимо перечисленных выше причин возникновения потребности в новых товарах, можно также выделить следующие факторы: макросреда и конкуренция. Проблема разработки новых товаров сейчас актуальна практически для всех стран и всех компаний.

В условиях современного рынка компаниям для максимизации прибыли предоставляется ряд маркетинговых стратегий. Предложение нового товара – перспектива высоко заработка, но вместе с этим, еще и рисковая авантюра. Успешная маркетинговая кампания является наиболее подходящим средством для разработки и выведения нового товара на рынок. Выяснить, что именно захочет приобрести потребитель завтра – основная задача передовых фирм. Разработка и выведение на рынок нового товара (услуги) обусловлены следующими факторами:

– необходимостью оградить компанию от последствий неизбежного процесса устаревания существующих товаров;

– необходимостью расширять производство более быстрыми темпами, чем это возможно при узком ассортименте выпускаемых товаров;

– необходимостью обеспечить более быстрое и постепенное увеличение общей рентабельности компании;

– необходимостью поддержания статуса компании.

Всемирные тенденции таковы, что пространство уплотняется количеством товаров, ассортимент предлагаемой продукции растет высокими темпами. В Швеции, стране с населением 9 миллионов человек, количество сортов пива увеличилось за десять лет с 50 до 350, а бывший руководитель компании Walt Disney Майкл Эйзнер заявил, что они создают новый продукт – будь то фильм, книжка комиксов, компакт – диск или что-то еще – каждые пять минут.

Совокупность данных факторов обуславливает актуальность выбранной темы.

Предприятия общественного питания классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортименту выпускаемой продукции, наценочной категории и т.д.

В структуре предприятий общественного питания видное место занимают рестораны. Они играют заметную роль в организации отдыха населения.

Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важное событие в жизни того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей. Радушно встретить, быстро и вкусно покормить людей, создать им все условия для полноценного отдыха - такова задача работников ресторанов.

Ресторан ‑ общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющий потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам. В ресторане высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха  посетителей. Рестораны организуют обслуживание съездов, конференций, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров. Бизнес в предприятии общественного питания будет успешным, если он нацелен на удовлетворение желаний гостей в продукции и услугах. Ресторатор и коллектив в целом должны быть заинтересованы в создании условий для увеличения посещаемости ресторана. Добившись этого, можно увеличить объемы продаж. Первостепенная задача ресторатора – удовлетворение потребностей посетителей, завоевание их расположения, что в конечном итоге приведет к увеличению средней суммы чека.

Специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что он подчиняется скоротечной моде, а его модели имеют короткие жизненные циклы. Все этапы эволюции заведение преодолевает за 2-3 года. При этом планируемый срок окупаемости проекта, обычно составляет 1-2,5 года, в зависимости от концепции предприятия, чем дороже ресторан, тем больше инвестиций он требует, соответственно увеличивается срок его окупаемости. И в этот период очень важно удержать посетителей и сохранить статус «модного» предприятия, не утратив при этом первоначальной целостности его концепции.

В современных условиях одна из наиболее актуальных проблем развития любого предприятия – его способность выжить в конкурентной борьбе, где важная роль принадлежит ассортименту продукции и предоставляемых услуг.

Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер».

Предмет исследования – ассортимент товаров и услуг, предоставляемых рестораном.

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

        изучить теоретические основы организации вывода на рынок нового продукта;

        проанализировать ассортимент товаров и услуг в ресторане «Вечер»;

        исследовать проблемы улучшения ассортимента товаров и услуг в ресторане;

        рассмотреть мероприятия по выводу на рынок нового продукта в ресторане «Вечер»;

        сформулировать обобщающие выводы.

Работа структурирована в соответствии с поставленными задачами. При написании проекта использовано 60 источников литературы.

1. Аналитическая часть

1.1.Теоретико-методические основы организации вывода на рынок нового продукта

Разработка нового товара является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности. Для этого следует выяснить, что входит в понятие «новый товар».

Известны не менее 50 трактовок понятия «новый товар». Можно выделить три основных подхода к определению понятия «новый товар»:

1.                  Исходит из временного критерия: к новым относят любое вновь выпускаемое изделие. Критерий новизны в этом случае – не качественное своеобразие изделия, а время его освоения и производства.

2.                  Основан на требовании выделения критерия отличия нового товара от его аналогов и прототипов. В качестве такого критерия предлагают использовать принцип порождения и / или удовлетворения товарами ранее не известной потребности. Новым товаром называют также любое прогрессивное изменение, отличающее товар от ранее известных. Эти изменения могут затрагивать сырье, материалы, конструкции, технологии, внешнее оформление и другое.

3.                  Базируется на следующей посылке: надо исходить не из единственного критерия, а из определенной их совокупности, характеризующие те или иные стороны новизны товара. При этом можно выделить, например, четыре уровня новизны товара:

– изменение внешнего оформления при соблюдении существующих потребительских свойств;

– частичное изменение потребительских свойств товара за счет совершенствования основных технологических характеристик, но без принципиальных изменений технологии изготовления;

– принципиальное изменение потребительских свойств, вносящее существенные изменения в способ удовлетворения соответствующей потребности;

– появление товара, не имеющего аналогов.

Современный менеджмент базируется на инновациях. Далеко не каждое открытие и не каждая разработка приобретают материальную жизнь. Для воплощения новой идеи в конкретной форме часто не хватает уверенности в ее успешной реализации. Задачей маркетинга является как раз провести такую работу, которая не позволит инновациям провалиться на рынке.

Разработка и выведение на рынок нового товара (услуги) обусловлены следующими факторами:

– необходимостью оградить компанию от последствий неизбежного процесса устаревания существующих товаров, который вызывается конкуренцией или моральным износом. Снижение рентабельности выпускаемых товаров или оказываемых услуг может быть компенсировано в долгосрочном плане только за счет введения нового товара (услуги), который пользовался бы спросом у потребителя. Введение нового товара или услуги в ассортимент необходимо для защиты уже вложенных в компанию средств;

– необходимостью расширять производство более быстрыми темпами, чем это возможно при узком ассортименте выпускаемых товаров, распределять коммерческий риск на более широкий спектр товаров и услуг, уменьшать влияние конкуренции на отдельную сферу деятельности компании;

– необходимостью обеспечить более быстрое и постепенное увеличение общей рентабельности компании, выражающейся отношением прибыли к вложенному капиталу, путем сохранения и увеличения конкурентоспособности, более рационального использования отходов производства, более полного использования производственных мощностей и возможностей персонала и, как следствие, более равномерного распределения некоторых накладных расходов, уменьшения сезонных и циклических колебаний в уровне производства и сбыта.

Согласно концепции жизненного цикла товара, каждый продукт проходит этапы от идеи до снятия с производства. В связи с глобализацией мировой экономики, повышением конкуренции, развитием техники и технологий и ускоряющимся изменением потребительских предпочтений, жизненный цикл товаров все более сжимается, это требует от бизнеса более быстрого принятия решений и сокращения сроков разработки товара и его вывода на рынок. Сокращение сроков означает снижение возможностей по качественной проработке проектов и увеличение рисков, что значительно повышает требования к качеству менеджмента и сопровождения, в том числе финансового, на всех этапах проектов, для своевременного выявления неэффективных и рисковых проектов, страхования рисков, минимизации потерь, достижения целевых результатов.

Первой ступенью к началу работы над новым товаром является разработка проекта. В зависимости от того, насколько товар инновационный определяется уровень существенности проекта. Выделяют следующие требования к проектам:

1. Проекты должны быть ограничены по следующим критериям:

– времени

– ресурсам

– рискам

2. Проекты должны быть реалистичными;

3. Критерии успешности должны быть четко сформулированы, измеримы и достижимы.

Процесс разработки и вывода нового товара на рынок проходит в несколько этапов:

1. Создание идеи нового товара

2. Разработка концепции нового товара (овеществление идеи)

3. Разработка маркетинговой стратегии, включающая:

      анализ возможностей производства и сбыта, потенциального объема продаж, прогнозирование затрат и прибыли, планирование цены;

      разработку товара (технологии производства и позиционирование);

      пробные продажи

4. Вывод товара на рынок.

В связи с тем, что первый этап подразумевает непосредственную генерацию идеи или поиск замысла нового товара, можно привести некоторые варианты его прохождения: купить информацию у внешних источников, изобрести новый вид товара или услуги, усовершенствовать уже существующий товар, привлечь новых партнеров для разработки товара. Участие в процессе разработки товара потребителей позволит сэкономить время за счет своевременной коррекции идеи, а так же получить первых клиентов, однако порождает риск утечки информации конкурентам. Исходя из этого, можно выделить три подхода к разработке нового товара:

1. Тип «А» – характеризуется минимальными технологическими и финансовыми требованиями, так как подразумевает незначительные изменения существующего товара;

2. Тип «В» – жесткие требования к технологиям и технике, высокие финансовые затраты в связи с созданием принципиально нового товара;

3. Смешанный тип – ближе либо к типу «А», либо к типу «В».

Овеществление идеи – это проверка концепции нового товара, подразумевающая тестирование на группе целевых потребителей, для выяснения их реакции. Надежность результатов проверки выше в том случае, когда тестируемая продукция максимально близка к конечному продукту. Потребители по-разному реагируют на новинки, это зависит от их предпочтений в той или иной сфере. Выделяют 5 типов потребителей по скорости реакции на новый товар:

1.                  Новаторы – те, кто покупает товар сразу, как только он появляется или заранее (их 2,5%).

2.                  Последователи – те, кто покупает товар сразу же, как только кто-то уже купил его (их 13,5%).

3.                  Раннее большинство (34% покупателей).

4.                  Позднее большинство (34% покупателей).

5.                  Консерваторы – те, кто покупает товар позже всех, либо не покупает его (16% покупателей).

Исходя из этого, очень важно выбрать правильную маркетинговую стратегию. Одними из основных стратегий являются стратегии ценообразования. Среди них выделяют стратегию «снятия сливок», стратегию расширения рынка, стратегию среднерыночных цен, дифференцированных цен, неокругленных цен и «круглых» цен. Выбор стратегии напрямую зависит от разрабатываемого продукта. Однако, независимо от того, какая именно стратегия выбрана, в первой части ее плана дается описание объема, структуры целевого рынка, поведения потребителей, предполагаемого позиционирования товара, а так же показателей объема продаж, доли рынка и планируемой прибыли на ближайшие несколько лет. Во второй части плана излагаются сведения о планируемой цене товара, о принципах его распределения и бюджете расходов на маркетинг в течении первого года выпуска. В третьей части плана стратегии маркетинга приводятся показатели объема продаж и прибыли на перспективу и долгосрочный подход к маркетингу – микс. Этот план и ложится в основу для анализа бизнеса, который необходимо провести, прежде чем руководство примет окончательное решение по поводу нового продукта.

Вывод нового товара на рынок производственной компанией – важная комплексная, многофункциональная организационная задача. Она непосредственно затрагивает такие функциональные области деятельности предприятия, как маркетинг, продажи, закупки, производство, R&D, финансы и другие функции. Кроме того, вывод товара на рынок является предметом как стратегического и тактического, так и проектного и операционного менеджмента на предприятии.

Любой ввод нового товара на рынок – рискованное мероприятие. Отмечено, что инновации достигают успеха в 65% случаев (по опросам 700 английских компаний), хотя только 10% из них были по-настоящему новыми, а 20% – лишь новыми версиями товаров. Таким образом, введение нового товара на рынок – род статистической игры. Большое число промежуточных этапов перед выводом товара на рынок призвано снизить риск, однако на все это требуется время.

На этапе коммерциализации нового продукта фирма либо несет убытки, либо ее прибыль очень невелика из-за незначительных продаж и высоких расходов по организации каналов распределения товара и стимулированию его сбыта. Затраты на стимулирование достигают в это время наивысшего уровня, это связано с необходимостью концентрации усилий на продвижении новинки. Необходимо информировать потенциальных потребителей о новом, неизвестном им товаре, побудить их к опробованию товара и обеспечить этому товару распространение через предприятия торговли.

Производители выпускают только основные варианты товара, поскольку рынок еще не готов к восприятию его модификации. Фирмы фокусируют свои усилия по сбыту на потребителях, наиболее подготовленных к совершению покупки. Цены на этом этапе обычно повышенные.

Важная роль на этапе вывода товара на рынок отводится выбору каналов сбыта. Дистрибуция, так же как и стратегия, выбирается в зависимости от особенностей конкретного данного товара. При выборе каналов сбыта фирма решает, какие сегменты потребителей будут охвачены через определенные промежуточные ступени сбыта. Для большинства продуктов существует много альтернативных путей сбыта, но на выбор определенного канала, кроме его прибыльности, влияет имидж продукта и фирмы. Существуют два принципиальных типа сбыта. При прямом сбыте товар напрямую переходит к потребителю. Прямой сбыт имеет смысл при больших сделках, а также при продаже крупных высокотехнологичных товаров, которые нуждаются в гарантиях и технической поддержке. Часто в международной торговле используется понятие прямого сбыта – сбыта без участия посреднических фирм своей страны. Большинство фирм-производителей должно пользоваться услугами посредников и торговли, поскольку предприятия торговли могут осуществлять сбытовые функции с большей эффективностью и меньшими затратами, чем сам производитель. Посредники играют существенную роль при обеспечении разнообразия предлагаемых товаров, что позволяет покупателям, экономя время, в одной сделке приобрести несколько товаров. Сам же производитель вред ли может обеспечить предложение гаммы сопутствующих товаров.

Исходя из исследованной информации, процесс разработки и вывода нового товара на рынок состоит из нескольких последовательных этапов, соблюдение которых позволяет максимально эффективно подготовиться фирме к выпуску нового продукта и его дистрибуции, а также заранее составить представление о реакции на него потребителей, и спрогнозировать объемы продаж и прибыли.

1.2. Анализ внутренней среды предприятия

1.2.1. Общая характеристика ООО «Холидэй Палас» ресторан

«Вечер»

ООО «Холидэй Палас» ресторан «Вечер» является обществом с ограниченной ответственностью. Решение о создании и регистрации данного общества было принято в декабре 1993 года (свидетельство о регистрации юридического лица № 793 от 23 декабря 1993 года). Организационно-правовая форма собственности указанного предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

В соответствии с Российским законодательством Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными доку­ментами раз­меров; участ­ники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,  связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Предприятие ООО «Холидэй Палас» расположено в городе Южно-Сахалинске, ул.Дзержинского 21. Учредителями являются физические лица.

Предприятие является юридическим лицом, права которого приобретаются с момента государственной регистрации. Предприятие от своего имени может приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в судебных и арбитражных органах. Предприятие обладает полной самостоятельностью в вопросах внутренней организации и управлении; принятие хозяйственных решений; организации и режиме оплаты труда; распределении чистой прибыли; распоряжении своим имуществом, а также иных вопросах своей деятельности, не регламентированных законодательством.

Основными законодательными и нормативными актами, регламентирующими деятельность предприятия являются:

1. Гражданский Кодекс Российской Федерации.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации.

3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью».

К документам, регламентирующим внутрифирменное управление ООО «Холидэй Палас» относятся:

   устав общества;

   штатное расписание;

   приказы;

   трудовые договоры.

Целью создания предприятия является получение прибыли, создание рабочих мест на территории Сахалинской области. Основным видом деятельности общества  является предоставление услуг общественного питания.

Ресторан «Вечер» является основным структурным подразделением ООО «Холидэй Палас».

Ресторан «Вечер» занимает площадь 150 кв.м. Режим работы: с 11.00 часов утра до 2.00 ночи. Ресторан занимается обслуживанием жителей и гостей города и организует банкеты, праздничные программы, обслуживает посетителей во время ланча, принимает заказы от организаций и т.д. Организационная структура предприятия ООО «Холидэй Палас» представлена на рис. 1.1.

Можно отметить, что для данной организации характерна линейно- функциональная организационная структура.  

Данная структура является логически наиболее стройной и формально определенной, и вместе с тем наименее гибкой. Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.  

Рисунок 1.1. Организационная структура ООО  «Холидей Палас»

Управляет предприятием  директор, избранный на собрании учредителей. Непосредственно в подчинении директора находятся секретарь, юрист, менеджер, главный бухгалтер.

В связи с небольшими размерами ООО «Холидей Палас» данную организационную структуру можно считать наиболее подходящую для управления сотрудниками.

Ресторан «Вечер» ‑ общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющий потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам. В ресторане высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха  посетителей. Ресторан организует обслуживание:

   фуршетов,

   конференций,

   официальных вечеров,

   приемов,

   семейных торжеств,

   банкетов,

   проведение тематических вечеров.

Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важное событие в жизни того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей. Радушно встретить, быстро и вкусно покормить людей, создать им все условия для полноценного отдыха - такова задача работников ресторана.

Опытный, компетентный персонал – важнейшая составляющая и гарантия успеха ресторана. Ресторан «Вечер» рассматривает весь персонал как коллектив личностей и оценивает каждого сотрудника как неотъемлемую часть этого коллектива, поэтому своими основными задачами в области трудовых взаимоотношений считает:

                  безусловное соблюдение интересов ресторана, а также принципа равных возможностей и приоритетности опыта, квалификации, дисциплинированности и работоспособности при их найме на работу или перемещении по службе;

                  поддержание оплаты труда на конкурентоспособном, по сравнению с аналогичными ресторану организациями, уровне;

                  сохранение духа «единой команды» и атмосферы коллективизма среди сотрудников.

Эффективность работы данного предприятия, его конкурентоспособность в значительной степени зависят от решения вопросов, связанных с отбором персонала, развитием системы управления персоналом и корпоративной культуры. Поэтому руководство постоянно работает над созданием и совершенствованием систем отбора, обучения, должностного продвижения, материального стимулирования сотрудников, повышением их мотивации к эффективной деятельности, оптимизацией структуры внутреннего управления. Оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами проведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1.Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Согласно данным таблицы фактическая потребность предприятия в трудовых ресурсах в отчетном 2010 году соответствует плановой.

Человек

Рисунок 1.2. Динамика структуры персонала ресторана «Вечер»

В течение 2008-2010 года произошло небольшое изменение - на работу было принято два повара, это связано с расширением ассортимента, предоставляемых услуг (приготовление блюд). Можно сделать вывод, что в ресторане стабильный коллектив, так как количество сотрудников практически не менялось.

1.2.2.Анализ хозяйственной деятельности ООО «Холидэй Палас» ресторан «Вечер»

Общая характеристика показателей финансово-хозяйственной деятельности   представлена  в  таблице 1.2, которая   составлена на основе формы №1   бухгалтерской  отчетности   «Бухгалтерский баланс» (Приложения А-Б), формы    №2    «Отчет   о  прибылях  и   убытках»    (Приложения В-Г).

Таблица 1.2. Основные показатели деятельности ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер»

На основании данных таблицы 1.2. можно сделать вывод, что в связи с ростом объема продаж  себестоимость увеличилась в 2009 году на 8,34%, а в 2010 году на 27,9%. Выручка увеличилась на 14,59%, а в 2010 году на 32,96%, что в свою очередь положительно характеризует динамику развития предприятия. Прибыль от продаж в 2009 году увеличилась на 402 тыс. руб. или 12,5%, а в 2010 году - на 1147 тыс. руб. или 31,8% . Так же наблюдается увеличение чистой прибыли в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 336 тыс. руб., а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 1147 тыс. руб., что может стать причиной  положительных сдвигов в уровне рентабельности.

Кроме того, наблюдается динамика увеличения среднегодовой стоимости основных фондов: в 2010 году данный показатель увеличился на 2659,5 тыс. руб. или на 24,79%,  так же наблюдается увеличение среднегодовой с стоимости собственного капитала, в 2010 году данный показатель составил 28619,5 тыс.руб., что на 2,6% больше чем в 2009 году. Среднегодовая стоимость оборотных фондов снизилась в 2009 году на 707,5 тыс.руб. или на 2,86%, и на 1203 тыс.руб. или  на 5,0% в 2010 году. Рассмотрим динамику основных показателей деятельности предприятия за 2008-2010 года в виде графика (Рисунок 1.3.)

Рисунок 1.3. Динамика основных показателей деятельности предприятия

Таким образом, на основании Рисунка 1.3., где можно наглядно видеть динамику показателей, и Таблицы 1.2. можно сделать вывод, что предприятие имеет положительную динамику, о чем свидетельствуют значения основных экономических показателей за 2008-2010 годы. Так же немаловажным моментов является эффективность деятельности предприятия. Основные  показатели эффективности деятельности предприятия представлены в Таблице 1.3.

Таблица 1.3 Основные показатели эффективности деятельности ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер»

Из данных Таблицы 1.3. видно, что эффективность использования основных производственных фондов повысилась в 2009 году на 0,2 тыс. руб., или на 9,25 %, и в 2010 году на 0,16 тыс. руб., или на 6,55%. Кроме того, фондоемкость имеет тенденцию к снижению – в 2009 году данный показатель снизился на 0,04, а в 2010 на 0,03,  что в свою очередь является положительным моментом для деятельности организации, поскольку значения данного показателя положительно характеризуют эффективность использования долгосрочных вложений в производство услуг. Наблюдается увеличение выработки одного работника в 2009 году на 648 тыс.руб./1 раб., и снижение в 2010 году на 146,8 тыс.руб./1 раб, что говорит о спаде уровня производительности труда работников предприятия в 2010 году. Период одного оборота оборотных средств снизился в 2009 году на 2,33дн., а в 2010 на 3,03 дн., что говорит об уменьшении времени оборота оборотных средств. Кроме того, коэффициент оборачиваемости оборотных средств имеет динамику увеличения, в 2010 году его значение составило 1,51, что на 39,97% больше, чем в 2009 году, что говорит об увеличении отдачи продукции на каждый рубль оборотных средств. Рассмотрим динамику фондоотдачи основных средств и фондоемкости производства услуг за 2008- 2010 года в виде графика (Рис.1.4.)

Рисунок 1.4. Динамика фондоотдачи основных средств и фондоемкости производства услуг за 2008- 2010 годы

Из Рисунка 1.4. наглядно видно, что эффективность использования основных производственных фондов повысилась в 2009 году на на 0,2 тыс. руб., или на 9,25 %, и в 2010 году повысилась на 0,16 тыс. руб., или на 6,5%. Так же фондоемкость имеет тенденцию к снижению, что в свою очередь является положительным моментом для деятельности организации.

Рассмотрим динамику коэффициента оборачиваемости оборотных средств и периода одного оборота оборотных средств в виде график (Рисунок 1.5.)

Рисунок 1.5. Динамика коэффициента оборачиваемости оборотных средств и периода одного оборота оборотных средств

Из Рисунка 1.5. наглядно видно, что наблюдается уменьшение периода одного оборота оборотных средств в 2009 году на 2,33 дн., а в 2010 на 3,03 дн., что говорит об увеличении оборачиваемости оборотных средств. Кроме того, коэффициент оборачиваемости оборотных средств имеет динамику увеличения, что говорит об увеличении отдачи продукции на каждый рубль оборотных средств. Наиболее полно характеризуют эффективность работы предприятия показатели рентабельности, которые в свою очередь представлены в Таблице 1.4.

Таблица 1.4. - Показатели рентабельности  ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер»

Для более детальной оценки рассмотрим динамику показателей рентабельности предприятия за 2008- 2010 года в виде графика (Рисунок 1.6.)

Рисунок 1.6. Динамика показателей рентабельности предприятия

Из данных Таблицы 1.4. и Рисунка 1.6. видно, что рентабельность реализуемых услуг понизилась в 2009 году на 0,25 %, и в 2010 году на 0,12 %,  что может означать снижение спроса, спад конкурентоспособности. Наблюдается увеличение рентабельности основных фондов в 2009 году на 2,51 %, а в 2010 году на 4,07 %, что говорит о том, что организация в 2010 году наиболее эффективно использовала основные фонды.

Так же видно увеличение рентабельности оборотных средств, в 2009 году значение данного показателя составило 7,05%, что на 1,56 п.п. больше чем в 2008 году., в 2010 году значение данного показателя увеличилось на 4,6 п.п. по сравнению с предыдущим периодом, что в свою очередь говорит о повышении эффективности использования оборотных средств.

Кроме того, наблюдается увеличение рентабельности затрат, в 2010 году значение данного показателя составило 12,58%, что на 2,32 п.п. больше чем в предыдущем периоде, что говорит об увеличении прибыли с одного рубля затрат.  Повышение рентабельности собственного капитала говорит о том, что эффект от вложения средств может быть значительно выше, чем процентная ставка.

Рентабельность персонала увеличилась в 2009 году на 88,71%, а в 2010 снизилась на 21,83%, что говорит о снижении эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.

Оценка платежеспособности производится на основе характеристики ликвидности текущих активов. Анализ ликвидности  и платежеспособности предприятия рассмотрен в таблице 1.5.

Недостаток средств по первой группе активов частично компенсируется их избытком по второй группе активов. Сумма активов второй группы превышает величину краткосрочных пассивов на 1267 тыс. руб. в 2009 году и на 2016 тыс. руб. в 2010 году. Медленно реализуемые активы превышают долгосрочные пассивы во всех трех периода, от чего следует вывод что предприятие обладает  перспективной ликвидность.

Таблица 1.5. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия

ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер»

Из таблицы 1.5. видно, что в 2010 году предприятие не обладало абсолютной ликвидностью, поскольку не соблюдается следующее равенство :                                                                            

Откуда можно видеть превышение показателей группы П1 над группой А1 за все три исследуемых периода, платежный недостаток составил 4179 тыс.руб. в 2009 году и 3007 тыс.руб. в 2010 году., что в свою очередь и является причиной по которой баланс нельзя назвать абсолютно ликвидным.

В то же время наблюдается компенсирование недостатков средств по группе А1 избытком по другим группам –по группе А2 платежный излишек в 2009 году составил 5273 тыс.руб. и 2016 тыс руб. в 2010 году, так же по группе А3 наблюдается платежный излишек 15573 тыс.руб. в 2009 году, и 14790 тыс.руб. в 2010 году, хотя компенсация имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные.

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность предприятия представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6. Анализ показателей ликвидности в ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер»

Из данных таблицы 1.6. можно наблюдать, что  коэффициент абсолютной ликвидности имеет динамику к уменьшению: в 2008 году его значение составило 0,19, в  2009 году наблюдается снижение данного показателя на 0,03, и в 2010 году значение составило 0,16, данное значение в свою очередь не попадает в поле нормативных значений (≥0,2), исходя из этого можно сделать вывод, что предприятие не в состоянии погасить текущую краткосрочную задолженность в ближайшее время за счет денежных средств и приравненных  к ним финансовых вложений . Это обстоятельство может вызвать недоверие к данному предприятию со стороны поставщиков и кредиторов.

Что касается коэффициента быстрой ликвидности, то 2008-2009 годах данный показатель имеет значения, попадающие в поле нормативных (≥1), в 2008 году его значение составило 1,20, однако в 2009 году наблюдается снижение на 0,04. В 2010 году значение данного показателя составило 0,88, из чего можно сделать вывод что организация не в состоянии в полной мере немедленно погасить краткосрочные обязательства за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах и поступлений по расчетам.

Значения коэффициента текущей ликвидности за все три исследуемых периода попадают в поле оптимальных значений данного коэффициента (≥2). В 2008 году значение данного показателя составило 3,5, в 2009 году значение осталось неизменным, однако в 2010 году значение данного показателя составило  2,62, что на 0,89 меньше чем в 2008-2009 годах. Исходя из этого можно положительно охарактеризовать ожидаемую платежеспособность предприятия  на период, равный средней продолжительности одного оборота всех оборотных средств.

Рассмотрим динамику показателей ликвидности в виде графика (Рисунок 1.6)

Рисунок 1.6. Динамика показателей ликвидности предприятия

Коэффициент быстрой ликвидности показывает, что краткосрочные долговые обязательства 2009- 2010 году полностью покрывались денежными средствами. К 2010 году наблюдается снижение значения коэффициента на 0,28 п.п., что говорит о том, что текущие обязательства могут быть погашены наиболее ликвидными активами и активами быстрой реализации лишь на 88%. Причем погашение краткосрочных долговых обязательств (текущая платежеспособность предприятия) во многом зависит от качества дебиторской задолженности и финансового состояния должника.

В целом данный коэффициент можно назвать прогнозным, так как предприятие не может точно знать, когда и в каком количестве дебиторы погасят свои обязательства, то есть ликвидность предприятия зависит от их платежеспособности. Уровень коэффициента быстрой ликвидности в 2010 году ниже рекомендуемого значения (≥1) и указывает на то, что сумма ликвидных активов предприятия не соответствует требованиям текущей платежеспособности. Значения коэффициента текущей ликвидности являются положительными за все три периода, однако значения коэффициента абсолютной ликвидности не попадают в поле оптимальных значений данного коэффициента. Для наглядности изложенных выводов использованы диаграммы, построение которых основано на сопоставлении абсолютных сумм ликвидных активов с краткосрочными долговыми обязательствами (Рисунок 1.7.)

Рисунок 1.7. Динамика наиболее ликвидных активов и краткосрочных долговых обязательств предприятия за 2008-2010 годы

Как видно из данного графика дефицит наиболее ликвидных активов для погашения краткосрочных обязательств составил  в 2008 году 281 тыс. руб., 416 тыс. руб. в 2009 году и 2867  тыс. руб. в 2010 году. Рассмотрим динамику наиболее ликвидных активов, активов быстрой реализации и краткосрочных долговых обязательств предприятия годы в виде графика (Рисунок 1.8.)

Рисунок 1.8. Динамика наиболее ликвидных активов, активов быстрой реализации и краткосрочных долговых обязательств предприятия

Данные диаграммы показывают, что предприятие обладает достаточным количеством средств для погашения краткосрочных долгов во все трех исследуемых периодах.

Динамика показателей, представленных в диаграмме (Рисунок 1.8.) показывает, что предприятие в состоянии погасить краткосрочные долги, привлекая все виды ликвидных активов, так же наблюдается избыток активов быстрой реализации, хотя данная компенсация активов одной группы активами другой группы имеет место лишь в стоимостной величине, поскольку в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заменить более ликвидные.

Динамика оборотных активов и краткосрочных  долговых обязательств представлена в виде графика (Рисунок 1.9.)

Рисунок 1.9. Динамика оборотных активов и краткосрочных долговых обязательств предприятия за 2008-2010 годы

Из таблицы 1.6. видно, что коэффициент текущей ликвидности соответствует зоне нормативных значений, но наметилась тенденция его снижения, согласно методическим рекомендациям, в подобной ситуации необходимо рассчитать коэффициент утраты платежеспособности:

Ку.п.= 2,62+6/12(2,62-3,50)/2 = 1,37

Результат расчета коэффициента утраты платежеспособности  (Ку.п.=1,37) показывает, что организация имеет реальную  возможность сохранить свою платежеспособность в течении трех месяцев. 

Для анализа и оценки финансовой устойчивости был проведен анализ собственных оборотных средств предприятия, исходя из данных бухгалтерского баланса.

Данные о наличии собственных оборотных средств представлены в таблице 1.7.

Таблица 1.7. Анализ наличия собственных оборотных средств ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер»

Анализируя данные табл. 1.7. можно наблюдать снижение  общей сумма оборотных активов: в 2009 году величина оборотных активов снизилась на 1415 тыс.руб. или на 5,72% по сравнению с 2008 годом, в 2010 году значение данного показателя составило 22339 тыс.руб., что на 991 тыс.руб. или на 4,25% меньше, чем в 2009 году.

Данное снижение обусловлено снижением таких показателей, как запасы, дебиторская задолженность и краткосрочные финансовые вложения. Величина запасов снизилась в 2009 году на 667 тыс.руб.  по сравнению с 2008 годом и на 805 тыс.руб. или на 5,21% в 2010 году по сравнению с 2009 годом.

Дебиторская задолженность снизилась в 2009 году на 484 тыс.руб. или на 6,72%, так же наблюдается снижение данного показателя в 2010 году на 507 тыс.руб. или на 7,54%. Причиной снижения дебиторской задолженности может быть снижение объемов оказания услуг и, соответственно выручки.

Кроме того, наблюдается снижение величины краткосрочных финансовых вложений, в 2009 году на 383 тыс.руб. или на 46,76%, и в 2010 году значение данного показателя составило 420 тыс.руб., что на 16 тыс.руб. или на 3,67%  меньше  чем в предыдущем исследуемом периоде.

Величина денежных средств напротив, увеличилась: в 2009 году она составила 598 тыс.руб., что на 98 тыс.руб. или 19,6% больше чем в предыдущем периоде, в 2010 году так же наблюдается рост  данного показателя на 315 тыс.руб. или на 52,68% по сравнению с 2009 годом. Такая динамика суммы денежных средств может неблагоприятно отразиться на дальнейшей деятельности предприятия, так как денежные  средства не оборачиваются, не приносят дохода, а с учетом коэффициента инфляции их эквивалент снижается.

Наблюдается рост величины краткосрочных пассивов : в 2010 году значение данного показателя составило 8540 тыс.руб., что на 1877 тыс.руб. или на 28,17 % больше, чем в 2009 году, что в свою очередь отрицательно отразилось на финансовом состоянии предприятия, что видно из снижения суммы собственных оборотных средств.

Рост величины краткосрочных пассивов обусловлен ростом величины краткосрочных кредитов и займов, что в свою очередь в 2010 году составило 4200 тыс.руб., что на 189,66 % или на 2750 тыс.руб. больше чем в предыдущем исследуемом периоде.

Рассмотрим динамику собственных оборотных средств в виде диаграммы (Рисунок 1.10.)

Рисунок 1.10. Динамика собственных оборотных средств  за 2008-2010 годы

Из данного графика наглядно видно снижение величины собственных оборотных средств в 2009 году на 1000 тыс.руб. или на 5,66% по сравнению с предыдущим исследуемым периодом, в 2010 году значение данного показателя составило 13799 тыс.руб., что в свою очередь  на 2868 тыс.руб. или на 17,21% меньше чем в 2009 году.

Данный спад обусловлен ростом величины внеоборотных активов, анализ данного показателя будет представлен далее, в таблице 1.8.

Удельный вес собственных оборотных средств в общей сумме оборотных активов уменьшился в 2009 году по сравнению с 2008 на 0,04 п.п., в 2010 году значение данного показателя составило 61,77%, что на 9,67 меньше в абсолютном измерении и на 13,53 в относительном, чем в предыдущем исследуемом периоде.

Рассмотрим удельный вес собственных средств в общей сумме оборотных активов в 2010 году в виде диаграммы (Рисунок 1.11)

Рисунок 1.11. Удельный вес собственных средств в общей сумме оборотных активов в 2010 году

Исходя из  данного графика можно сделать вывод, что в 2010 году удельный вес собственных оборотных средств в общей сумме оборотных активов составил 62%, что в свою очередь находится в поле оптимальных значений (50-60%)

Далее выясним изменения суммы собственных оборотных средств за 2008-2010 годы

Таблица 1.10. Изменения собственных оборотных средств

Продолжение таблицы 1.10.

Данные табл.1.10. показывают, что рост источников собственных средств  на 1451 тыс. руб. 2010 году по сравнению с 2009 годом вызван увеличением суммы нераспределенной прибыли на 1451 тыс. руб. или 120,12%.

Кроме того, наблюдается рост величины внеоборотных активов, в 2009 году значение данного показателя составило 11227 тыс.руб., что на 1000 тыс.руб. или на 9,78% больше чем в 2008 году, в 2010 году наблюдается рост величины внеоборотных активов на 4319 тыс.руб., или на 38,47% по сравнению с предыдущим исследуемым периодом. Данное увеличение вызвано ростом величины основных средств в 2009-2010 годах.  

Рассмотрим динамику источников собственных средств и внеоборотных активов в виде графика (Рис.1.12)

Рисунок 1.12. Динамика источников собственных средств и внеоборотных  активов

На основании данного графика можно сделать вывод, что величина источников собственных средств выросла в 2010 году на 1451 тыс.руб. или на 5,2%, так же наблюдается рост величины внеоборотных активов в 2008-2010 годах.

Далее необходимо дать оценку финансовой устойчивости, что целесообразно будет сделать в виде таблицы.

Таблица 1.11.Данные для определения типа финансовой устойчивости

Для более наглядного представления рассмотрим динамику источников покрытия запасов  и производственных запасов в виде графика (Рис.1.13)

Рисунок 1.13. Динамика источников покрытия запасов  и производственных  запасов

Исходя из данных рисунка 1.13 и таблицы 1.11. можно сделать вывод, что в 2008 году ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер» обладало абсолютной финансовой устойчивостью, так как наблюдается соблюдение следующего равенства :

ПЗ < СОС,  в данном случае  16219 тыс.руб. < 17667 тыс.руб., следовательно, все запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами и предприятие не зависит от внешних кредиторов.

В 2009 году предприятие так же обладало абсолютной финансовой устойчивостью, поскольку величина производственных запасов меньше величины собственных оборотных средств (15573 тыс.руб. < 16667 тыс.руб.)

В 2010 году можно наблюдать соблюдение следующего равенства:

СОС <ПЗ <ИФЗ, в данном случае  13799 тыс.руб. < 14790 тыс.руб. < 7666 тыс.руб. Из чего можно сделать вывод что в данном периоде предприятие обладало нормальной финансовой устойчивостью, то есть успешно функционирующее предприятие использует различные «нормальные» источники средств, собственные и привлеченные.

Для более точной оценки финансового состояния предприятия необходимо провести анализ соотношения собственного и заемного капитала, в рамках которого следует рассчитать коэффициенты, представленные в Таблице 1.12.

Таблица 1.12. Коэффициенты, характеризующие общую финансовую устойчивость ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер»

Из таблицы 1.12. видно, что коэффициент финансовой автономии в 2009 году по сравнению с 2008 годом увеличился на 0,01п.п., а в 2010 году наблюдается снижение данного показателя на 0,03 п.п. или на 4,04% в относительном измерении. Значения коэффициента автономии за все три исследуемых периода являются удовлетворительными. Для более наглядного представления рассмотрим динамику коэффициента финансовой автономии (независимости) в виде графика (Рис.1.14)

Рисунок 1.14. Динамика коэффициента финансовой независимости

На основании данных таблицы 1.12. и рисунка 1.14. можно сделать вывод, что значения коэффициента финансовой автономии являются положительными за все три исследуемых периода, поскольку находятся в поле оптимальных значений (0,5), из чего можно сделать вывод что активы в достаточной мере обеспечиваются собственными средствами.

Рассмотрим динамику коэффициента финансовой зависимости, текущей задолженности и долгосрочной финансовой независимости в виде графика (Рис.1.15.)

Рисунок 1.15. Динамика коэффициента финансовой зависимости, текущей задолженности и долгосрочной финансовой независимости

Анализируя данные таблицы 1.12. и рисунка 1.15. можно видеть снижение коэффициента финансовой зависимости в 2009 году на 0,01 п.п. по сравнению с 2008 годом, в 2010 году значение данного коэффициента составило 1,29%, что на 0,05 п.п. больше чем в предыдущем исследуемом периоде. Рост этого показателя в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия, а следовательно, и утрату финансовой независимости, что является негативным моментом для деятельности исследуемого предприятия. Значения данного коэффициента во все три исследуемых периода являются удовлетворительными, хотя оптимальным значением является 1,0%, что в свою очередь означает полное финансирование собственниками своего предприятия.

Коэффициент текущей задолженности имеет динамику к уменьшению, что является моментом, положительно характеризующим деятельность исследуемого предприятия,  в 2009 году его значение составило 0,01%, что на 0,01п.п. меньше чем в предыдущем исследуемом периоде, в 2010 году значение данного коэффициента составило так же 0,01%, что говорит о том, что доля краткосрочных финансовых вложений в капитале предприятия является умеренной.

Что касается коэффициента долгосрочной финансовой независимости, то здесь можно наблюдать увеличение значения данного показателя в 2009 году на 0,01 п.п. по сравнению с 2008 годом, однако в 2010 году значение составило 0,77%, что на 0,03 п.п. меньше чем в предыдущем исследуемом периоде. Хотя и имеет место быть уменьшение данного коэффициента, но значения все же находятся в поле оптимальных (<0,5) во всех трех исследуемых периодах, что говорит о том, что предприятие может длительное время использовать в своей деятельности достаточную долю средств.

Для более наглядного представления рассмотрим динамику коэффициента покрытия долгов собственным капиталом (платежеспособности) в виде графика (Рис.1.16)

Рисунок 1.16. Динамика коэффициента платежеспособности

На основании данных таблицы 1.12. и рисунка 1.16. можно наблюдать увеличение данного показателя в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 0,25 п.п., в 2010 году значение данного показателя составило 3,44%, что на 0,75 п.п. меньше чем в предыдущем исследуемом периоде. Исходя из чего можно сделать вывод что ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер» находится в полной независимости от внешних источников финансирования, что является моментом, положительно характеризующим деятельность исследуемого предприятия. В целом, же, рассчитав ранее упомянутые коэффициенты можно сделать вывод что исследуемое предприятие находится в довольно устойчивом финансовом состоянии, и характеризуется низкой степенью зависимости от внешних источников финансирования.

Следующим шагом в оценке финансового состояния предприятия является анализ финансового равновесия между активами и пассивами баланса, в рамках которого был произведен расчет показателей представленных в таблице 1.13.

Таблица 1.13. Показатели, характеризующие финансовое равновесие между активами и пассивами баланса

Анализируя данные таблицы 1.13. можно наблюдать, что доля собственного капитала в формировании оборотных активов остается неизменной во всех трех исследуемых периодах, значение данного показателя составило 1,0. Сумма собственного капитала, используемого в обороте имеет динамику уменьшения, в 2009 году данный показатель снизился на 1000 тыс.руб. или на 5,66% по сравнению с 2008 годом, в 2010 году значение составило 13799 тыс.руб., что на 2868 тыс.руб., или на 17,21% меньше, чем в исследуемом периоде. Доля собственного и заемного капитала в формировании оборотных активов в 2008-2009 годах остается неизменной -  0,94, в 2010 году наблюдается снижение данного показателя на 0,13, или на 13,42%.  Рассмотрим динамику коэффициента маневренности собственного капитала в виде графика (Рисунок 1.17.)

Рисунок 1.17. Коэффициента маневренности собственного капитала

Исходя из данных таблицы 1.13. и рисунка 1.17. видно, что значения коэффициента маневренности собственного капитала являются неудовлетворительными: в 2010 году его значение составило 0,2%, что на 0,13 п.п. больше, чем в предыдущем исследуемом периоде, при оптимальном значении 0,5, исходя из чего можно сделать вывод, что недостаточная доля собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности предприятия.

1.2.3. Анализ ассортимента ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер»

Для анализа ассортимента продукции был использован совмещенный анализ АВС/XYZ.  Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат. Анализ  проводился на основании данных за три месяца, т.е. с 01.05.10 г. по 30.07.10 г.

За объект анализа была взята товарная номенклатура, параметром анализа 1 был выбран объем продаж в суммарном выражении, параметром анализа 2 был выбран объем продаж в количественном выражении, параметром анализа 3 был выбран критерий процент наценки, проведена сортировка объектов анализа в результате чего были определены группы А, В и С.

На практике было выверено, что:

Группа А состоит из тех объектов, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров.

Группа В включает те объекты, сумма долей которых  с накопительным  итогом составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров.

Группа С образована оставшимися объектами, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет более  80% от общей суммы параметров.

Исходя из этого распределение наименований  представлено в Приложении Д.

По данным таблицы приложения Д можно составить единую таблицу результатов анализа – таблица 1.14.

Таблица 1.14.  Результаты АВС-анализа (по параметру объем продаж, руб.)

По данным таблицы 1.14. можно сказать, что на данный момент в рассмотренном ассортименте 52% позиций (группы А и В) дают 80% вклада в товарооборот.

Для более детального анализа ассортимента были проведены исследования по параметрам: количество реализованных блюд и наценка (Приложения Е-Ж.)

Далее проведем анализ XYZ. За объект анализа была взята товарная номенклатура, параметром анализа была выбрана выручка в руб., рассчитан коэффициент вариации, проведена сортировка объектов анализа по возрастанию коэффициента,  в результате чего были определены группы продукции Х, У и Z.

На практике было выверено, что:

Группу Х – образуют те номенклатурные позиции, коэффициент вариации которых  не превышает 10%. При этом потребление товаров этой группы имеет почти стабильный характер.

Группа У – включает те объекты, коэффициент вариации по которым составляет от 10% до 25% и характеризуется определенными тенденциями потребления.

Группа Z – состоит из тех объектов, коэффициент вариации по которым превышает 25%,  потребность покупателей в продукции этой группы является стохастической.

Исходя из этого, распределение наименований продукции по группам Х,У,Z представлено в Приложение Ж.

По данным таблицы представленной в приложении Ж можно составить единую таблицу результатов анализа – таблица 1.15.

Таблица 1.19. Результаты XYZ-анализа

продолжение таблицы 1.15.

По данным таблицы 1.15. можно сделать вывод, что только 20% блюд ассортимента, дающие 24% объема выручки, являются позициями высокой степени надежности по стабильности потребления. 69% ассортимента, дают максимальное вложение -69%, но степень надежности прогноза продаж средняя, 11% ассортимента не надежны в прогнозах продаж и имеют стохастическое потребление.

Следующим шагом совмещенного анализа АВС/XYZ является совмещение результатов каждого из двух проведенных  анализов в отдельности. В зависимости от того, в какую из девяти групп попадает продукт, к нему могут быть применимы различные стратегии продвижения, производства  и т.д. (таблицы 1.16.).

Таблица 1.20. Группы, полученные при совмещении АВС и ХYZ

Продолжение таблицы 1.16.

Совмещенная матрица по всему анализируемому ассортименту (АВС – параметр объем продаж в суммовом выражении, руб.) представлена в табл. 1.17.

Таблица 1.17. Совмещенная матрица по всему ассортименту

продолжение таблицы 1.17.

  Учитывая все факторы анализа АВС, можно дать оценку каждой сформированной группе и принять решение о снятии, замене, продвижении позиций ассортимента.

Каждая группа будет иметь аббревиатуру из 4 букв, 1 – характеристика АВС анализа по выручке, 2 – характеристика АВС анализа по кол-ву продаваемых блюд, 3 – характеристика АВС анализа по наценке, 4 – XYZ (Приложение З). В результате можно сделать вывод о необходимости замещения некоторых блюд, а так же введения в меню новых.

Далее рассмотрим ассортимент предоставляемых услуг ресторана «Вечер».

Ассортимент предоставляемых услуг в ресторане является одним из показателей качества обслуживания. Ассортимент услуг ресторана «Вечер» условно разделен на три группы:

1. Услуги ресторана: помимо широкого ассортимента блюд сложного приготовления на заказ, в ресторане посетителям предлагается шведский стол; тематические буфеты; бизнес-ланч.

2. Услуги бара: кофе-брейк; linner (линер); dinner (динер).

3. Современные виды услуг и форм обслуживания: воскресный бранч; презентация; happy hour (счастливый час).

В 2010 г. в ресторане «Вечер» проводился опрос клиентов с целью оценки качества обслуживания. Было опрошено 200 человек. Параллельно с устным опросом гостей о качестве обслуживания был проведен анкетный опрос, позволяющий выявить не только общее впечатление от обслуживания, но и оценку его составляющих.

При письменном анкетном опросе вопросник заполняли сами опрашиваемые. Предложенная анкета посетителю ресторана исключала получение каких-либо ответов численного характера, т.к. она была рассчитана лишь на выявление мнения гостя.

Примерная анкета представлена в приложения И.

После проведения анкетного опроса, обработали полученные результаты. Обработка полученных результатов осуществлялась методом, предложенным немецким экономистом О. Андерсеном. При этом показатели оценивались с помощью оценок «высокой», «удовлетворительной», «неудовлетворительной» (табл.1.18.).

Таблица 1.18.Оценка качества обслуживания по ресторану «Вечер»

Затем рассчитывается средний уровень оценки качества обслуживания путем суммирования сведения всех ответов в анкете. И получается обобщающий коэффициент, равный 0,88, т.е. уровень обслуживания удовлетворительный, по мнению самих гостей. Теперь можно сформулировать проблемы улучшения ассортимента  в ресторане «Вечер».

На лицо проблема – расширение ассортимента товаров и услуг.

Проведенная оценка проблем в ресторане «Вечер» позволила сформулировать три мероприятия:

1. Расширение ассортимента;

2. Введение детского меню;

3. Внедрение услуги по выездному обслуживанию.

1.3. Анализ внешней среды предприятия

1.3.1. Внешние факторы, оказывающие влияние на деятельность

предприятия (посетители-конкуренты)

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Задача управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

При этом внешнее окружение изучается в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

В связи с тем, что в настоящее время существует огромное количество конкурентов в сфере общественного питания, пристальное внимание следует обратить на месторасположение ресторана «Вечер». Он расположен в центре города, в непосредственной близости от офисных зданий и элитного жилого комплекса. Такое выгодное месторасположение способно обеспечить более или менее постоянную клиентуру, что позволяет планировать деятельность ресторана, налаживать доверительные отношения с клиентами и быть конкурентоспособным другим развлекательным заведениям. Не будем забывать о том, что ресторан является подразделением развлекательного комплекса. Так же можно сказать, что организация обращает особое внимание на такие направления, как: качество обслуживания, дополнительные услуги, престижность.

Самое трудное - привлечь клиентов и сделать так, чтобы они приходили в ресторан вновь. Чтобы привлечь, возможно, большее количество клиентов, руководство ресторана постоянно вводит новинки сервиса для обслуживания населения, также повышает уровень квалификации персонала. Внутреннее оформление помещения соответствует европейским стандартам. Все это делается для того, чтобы привлечь внимание, заинтересовать клиентов.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Основными конкурентами ресторана «Вечер» являются ресторан «Турист», ресторан «Гагарин» и ресторан «Мегаполис»». Основные конкуренты и их доля рынка представлены в табл. 1.23.

Таблица 1.23. Основные конкуренты и их доля рынка

По объему продаж ресторан «Турист» имеет наиболее высокий объем реализуемых услуг и занимаемую долю рынка. Это объясняется тем, что ресторан «Турист» имеет более низкие цены на предлагаемые услуги проживания. 

Анализ потребителей имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Основными потребителями услуг являются жители и гости города в возрасте от 30 до 35 лет. Также ресторан сотрудничает с такими крупными компаниями как «Эксон Нефтегаз Лимитед», «Сахалинская Энергия».

Таблица 1.24. Сегментация рынка по потребителям услуг ресторана «Вечер».

Таким образом,  позиционирование ресторана «Вечер» находится на высоком уровне.

Большое внимание изначально было  уделено расположению гостиницы, обширному спектру услуг и удобств,  на высоком уровне находится и имидж ресторана, а самую главную роль играет  выгодное сочетание цены на услуги  и качества  обслуживания.

Поставщики обеспечивают поступление необходимых для функционирования организации видов ресурсов, основными из которых выступают сырье и материалы, энергия, оборудование и технологии, финансовые и информационные ресурсы, рабочая сила.

Сотрудничество с поставщиками приносит реальную экономию и повышение эффективности производства.

1.3.2. SWOT-анализ ООО «Холидэй Палас» ресторан «Вечер»

SWOT-анализ позволяет определить сильные и слабые стороны ресторана, а также оценить возможности дальнейшего развития бизнеса и угрозы, которые несут в себе потенциальные риски для организации.

В таблице 1.25.. проведён SWOT-анализ возможностей, угроз, сильных и слабых сторон ресторана «Вечер».

Таблица 1.25. - SWOT- анализ ресторана «Вечер»

«Сильные стороны и возможности»: стать лучшим на рынке общественного питания, всё лучше автоматизируя производство и сервис.

«Сильные стороны и угрозы»: удержать клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве и выгодных условиях нашей продукции и услуг.

«Слабые стороны и возможности»: возможность низкого спроса из-за некоторых некомпетентных сотрудников.

«Слабые стороны и угрозы»: увеличение конкурентов и появление инноваций в сфере услуг.

Проведенная оценка внешней среды ресторана показывает, что в настоящее время он обладают целым рядом позитивных сторон, которые способствуют дальнейшему развитию, но наряду с этим существует и ряд факторов, которые либо уже оказывают негативное влияние, либо в перспективе могут отрицательно повлиять на деятельность ресторана «Вечер».

2. Проектная часть

2.1. Задание на проектирование

1. Цель разработки проекта: организация и вывода на рынок нового продукта

              2. Предметом проектирования являются   внедряемые   мероприятия  совершенствования  деятельности ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер».

                            3. Перечень проектных решений для разработки организационного плана:

                            3.1.  Введение новых блюд в ассортимент ресторана «Вечер»;

3.2. Организация выездного обслуживания;

3.3. Введение детского меню в ассортимент товаров ресторана «Вечер»

                            Для осуществления предложенных мероприятий по выводу на рынок нового продукта ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер» разработан организационный план предложенного проекта.

              4. Нормативно-методологическая база проектирования

1.      Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 669с.

2.      Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 256с.

3.      Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 180с.

4.      Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект-Пресс, 2005. – 254с.

5.      Зорин Е.В., Виноградов П. А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 178с.

6.      Богушева В. И. Бары и рестораны: искусство обслуживания. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. – 351с.

7.      Богушева В. И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. - М., 2006. – 421с.

8.      Кудимова М.В. Уважение  к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2000, № 6. С 16.

9.      Международный стандарт ИСО 9004-2:1991. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ., науч. ред. В.И. Галеев. - М.: Всерос. науч.-исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 1996. – 68с.

10. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения маркетинговых  исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС ПЛЮС», 2002.–126с.

11. Оробейко Е. С. Организация обслуживания: рестораны и бары. - М.: Инфра-М, 2006. - 319с.

              5. Организация разработки проекта

              5.1. Сроки разработки и внедрения  проекта: 2012-2014 г.г.

              5.2. Стоимость проекта: 9920 тыс.руб.

              6. Технико-экономические  критерии эффективности решений

Выручка от продажи товаров увеличиться на 18561тыс. руб. (или на 54%) и составит 52935 тыс. руб. Себестоимость товаров увеличится на 9920 тыс. руб. (или на 47%) и составит 21873 тыс. руб., что позволит  в общей сложности повысить финансово-экономические результаты деятельности ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер».

2.2. Разработка основных мероприятий

2.2.1. Введение новых блюд в ассортимент ресторана «Вечер»

Обновление меню в ресторане происходит по разным причинам. Иногда это отличный маркетинговый ход, который позволяет привлечь клиентов или избежать убытков. Иногда это нововведения в меню, нацеленные на повышенные продажи того или иного блюда.

Рисунок 2.1. Эффект от введения новых блюд в меню ресторана «Вечер»

Обновление меню, как правило, осуществляется в качестве рекламы заведения. Посетителям предлагается эксклюзивное блюдо из экзотического продукта актуального в определенный сезон, например кушанье из рыбы, улов которой ведется лишь пару месяцев в году. Сезонные изменения тоже способствуют обновлению меню. Клиенты всегда ценят блюда из натуральных продуктов, которые выращиваются в России, а не за ее пределами. Летом меню насыщается салатами из свежих овощей. Осенью предлагаются новые фруктово-ягодные десерты, блюда из мяса. Так же корректировка меню происходит в условиях жесткой конкуренции, когда необходимо обновить карту блюд, чтобы превзойти соперников. Данный метод используется при смене устаревших тенденций, когда некоторые блюда становятся менее востребованными. Если в моду входит здоровое питание, то жаренные, жирные, высококалорийные кушанья становятся менее популярны – то есть самое время пополнить меню здоровой пищей. Обновление меню стимулирует эффект новизны и спрос на новые ингредиенты. Однако блюда должны соответствовать тематике ресторана. Схема обновления меню зависит от количества внедряемых блюд. Если это одно кушанье, то стоит сделать на нем значительный акцент. Можно придумать даже предысторию блюда. Если обновление включает несколько кушаний, то, как правило, информация о них дается в меню с пометкой новинка. Проведенный ранее анализ ассортимента показал, что некоторые блюда требуют замещения, так же необходимо расширять ассортиментный перечень блюд. Предлагается ввести в меню ресторана такие блюда, как «Палтус в имбирно-луковой заправке», «Тофу в крабовом соусе». Себестоимость каждого из нового блюда составит 386 рублей. Для их продвижения так же планируется провести дегустацию  блюд в течение 5 дней, а так же разместить возле ресторана рекламный щит  о расширении ассортимента блюд ресторана. Все затраты на внедрение мероприятия  представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Затраты введение в меню ресторана блюд «Палтус в имбирно-луковой заправке», «Тофу в крабовом соусе».

2.2.2. Введение в ассортимент услуг  ресторана «Вечер» услуги по выездному обслуживанию

Для ассортимента услуг предоставляемых рестораном можно предложить руководству ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер» расширять ассортиментный перечень современных видов услуг с помощью организации обслуживания по системе кейтеринг.

Рисунок 2.2. Эффект от внедрения мероприятия по выездному обслуживанию клиентов.

Кейтеринг - выездное ресторанное обслуживание, приготовление и доставка блюд и напитков на различные банкеты, празднества, свадьбы и иные торжественные мероприя­тия, проходящие как в месте при­готовления блюд и напитков (ресторан, гостиница), так и в ука­занном заказчиком месте (банкет­ный зал предприятия, места отды­ха на открытом воздухе и т. п.).

В отличие от простой доставки обедов или питания, кейтеринг включает полноценное обслуживание сотрудников или гостей на мероприятии:

   правильную сервировку стола,

   красивую подачу блюд,

   прекрасное обслуживание.    

Существуют следующие виды кейтеринга:

- социальный;

- в помещении;             

- вне ресторана;

- разъездной (по контракту на поставку продукции);

- розничная продажа;

- VIР-кейтеринг.

Необходимо рекомендовать руководству ресторана «Вечер» использовать все три основных вида кейтеринга:

   акция, проходящая в помещении;

   акция, проходящая вне помещения;

   кон­тракт на поставку.

В ходе написания выпускной квалификационной работы были проведены исследования по услугам выездного ресторанного обслуживания в г. Южно-Сахалинске. Из 12 обследованных ресторанов услугу кейтеринг на сегодняшний день в Южно-Сахалинске предоставляют ресторан «Багратион» и ресторан «Бомбей». Таким образом, решение проблемы расширения ассортиментного перечня современных видов услуг, с помощью организации обслуживания по системе кейтеринг, достаточно актуально.

В таблице 2.2.. представлен прайс-лист выездного обслуживания ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер».

Таблица 2.2. Прайс-лист выездного обслуживания.

                                                                                                                                       В рублях

продолжение таблицы 2.2.

Хлеб и одноразовая посуда включается в стоимость заказа. Возможно, варьировать размер порции.

В зависимости от формата мероприятия можно предлагать на выбор несколько вариантов меню, составленных шеф-поварами ресторана «Вечер».

Также можно составлять меню с учётом всех пожеланий клиента и выдержать в блюдах те акценты, которые будут предпочтительны непосредственно для индивидуального события.

В составлении предложений по выездному ресторанному обслуживанию мероприятий необходимо руководствоваться правилом «в стоимость включено всё».

Это значит, что всё необходимое оборудование, аренда посуды, мебели (если это необходимо), работа шеф-повара, официантов и барменов, транспортировка всех продуктов и оборудования к месту проведения мероприятия в пределах г. Южно-Сахалинска будут включены в стоимость меню. Далее необходимо рассчитать затраты на организацию выездного обслуживания в ресторане «Вечер».

Также при организации кейтеринга можно предложить использовать описанные ниже  современные ресторанные технологии. Современные ресторанные технологии предлагают тематические шведские столы (буфеты), которые позволяют обеспечить максимум сервисных услуг гостям и дают возможность попробовать большое количество деликатесов и блюд из сравнительно дорогих продуктов.

Зал-экспресс предназначен для быстрого обслуживания потребителей в тех ресторанах, где не используется шведский стол. Основой этой формы обслуживания является фуршетный стол.

При входе в зал устанавливают контрольно-кассовую машину и вывешивают варианты меню. Стоимость закусок фуршетного стола включается в стоимость каждого меню завтрака, обеда и ужина.  Посетители входят в зал, знакомятся с меню, пробивают чеки по одному из вариантов, садятся за столы и передают чеки обслуживающему их официанту. Официант направляется к раздаче, получает на производстве супы и вторые блюда. В это время гости подходят к фуршетному столу и выбирают холодные закуски, соки, прохладительные напитки.

Экспресс-столы организуют в залах ресторанов при гостиницах, на железнодорожных станциях, в аэропортах. В периодж с 8 до 11 часов пассажирам предлагают два вида европейских завтраком одинаковой стоимости, а с 11 до 15 часов – экспресс-обеды также двух видов.

Бизнес-ланч – деловой обед в ресторане, которые предусматривает быстрое обслуживание потребителей в определенное время (с 12 до 16 часов) по более низким ценам.

Бизнес-ланчи проводятся ежедневно, кроме субботу и воскресенья.

Воскресный бранч. Рестораны в субботние, воскресные и праздничные дни организуют обслуживание гостей обедами, на которые приходят семьями, с друзьями. Обслуживание осуществляется по типу шведского стола. Один из видов услуг, предлагаемых потребителям на предприятиях общественного питания – проведение аукционов кулинарных и кондитерских изделий, а также презентаций. Специальная комиссия тщательно отбирает и составляет перечень изделий, рекомендуемых к продаже с аукциона, присваивая им порядковые номера. Цена на каждое изделие (начальная цена аукционного торга) устанавливается заранее. Кофе-брейк (или кофе-пауза) организуют в ресторанах для быстрого обслуживания участников совещаний, конференций, деловых переговоров. Прямоугольные или круглые стола накрывают цветными скатертями-юбками, как на фуршете. Гости едят и пьют стоя.

Happy hour (счастливый час) – это вид обслуживания, организуемый в ресторане по пятницам с 17 до 19 часов по меню «в ля карт» со скидкой на напитки до 50%.

Linner (линер) – это услуга, предоставляемая посетителям, которые ввиду различных причин опоздали на бизнес-ланч, но еще могут воспользоваться ужином Dinner (динер). Линер предусматривает наличие шведского стола. Тематический линер проводится по воскресным дням с 14 до 19 часов.

Таблица 2.3. Затраты на организацию выездного обслуживания в ресторане «Вечер»

В рублях

2.2.3.     Введение в ассортимент товаров ресторана «Вечер» детского меню

Меню представляет собой перечень всевозможных блюд, закусок, кулинарных изделий и напитков, предлагаемых посетителям на данный день. Ассортимент блюд в соответствии со специально разработанным и красочно оформленным детским меню, при составлении которого необходимо учитывать требования СанПиНа 2.3.2.1940-05 «Организация детского питания». При оформлении детского меню рекомендуется использование красочных бланков с цветными фотографиями блюд или рисунками сказочных персонажей. В ассортиментный перечень следует включать блюда с детскими названиями и соответствующим тематическим оформлением , безалкогольные и молочные коктейли, свежевыжатые соки, фиточаи. Для приготовления блюд детского ассортимента запрещается использование продукции, выработанной с применением искусственных подсластителей, консервантов, красителей, ароматизаторов, улучшителей вкуса, содержащей генетически модифицированные организмы (ГМО), а также сырья, запрещенного СанПиН 2.3.2.1940-05 к использованию в детском питании.

Эффект от внедрения датского меню в ресторане «Вечер» представлен на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2. Эффект от внедрения детского меню в ресторане «Вечер»

Таблица 2.4. Ассортиментный минимум в детском меню ресторана «Вечер»

Примерное детское  меню представлено в Приложении И.

Себестоимость детского меню составит 185 100 руб. в месяц. Для продвижения детского меню на рынке необходимо провести рекламную компанию в СМИ в течении месяца. Здесь предполагается размещение рекламы в газетах «ТелеМир», «В каждый дом», размещение рекламы на радио «105,5», каналах СТС и АСТВ. Затраты на проведение  рекламной компании представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Затраты на проведение рекламной компании ресторана «Вечер»

В тыс. рублях

3. Экономическая  часть

3.1.Расчет экономического эффекта  от введения  новых блюд в ассортимент ресторана «Вечер»

Практика показывает что, при расширении ассортимента услуг в среднем выручка от предоставленных услуг в этих ресторанах вырастет на  на 37%.

Предположительно выручка от реализации услуг увеличится на 37% и составит 47092 тыс. руб. Себестоимость товаров возрастет на 7463 тыс. руб. и составит 28605 тыс. руб. Необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения новых блюд. Экономический эффект от предложенного мероприятия представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Расчет экономического эффекта от введения в ассортимент  ресторана «Вечер» новых блюд

В планируемом  году предполагается, что за счет новых блюд ресторане «Вечер» выручка от продажи товаров увеличиться на 12718 тыс. руб. (или на 37%) и составит 47092 тыс. руб. Себестоимость товаров увеличиться на 7436 тыс. руб. (или на 35,3%) и составит 28605 тыс. руб.

Прибыль от продажи товаров, услуг увеличится на 6255 тыс. руб. (или на 22%) и составит 18487 тыс. руб. производительность труда возрастет до 1385 тыс. руб. Более наглядно динамика  прибыли от продажи товаров, услуг и источников её формирования за счет введения новых блюд в ресторане «Вечер» отражена на рисунке 3.1.

Тыс. руб.

Рисунок 3.2. Динамика прибыли от продаж и источников её формирования за счет введения новых блюд

3.2. Расчет экономического эффекта от введения в ассортимент услуг  ресторана «Вечер» услуги по выездному обслуживанию

Оценка деятельности ресторанов «Бомбей» и «Багратион» по реализации выездного обслуживания кейтеринг показала, что в среднем выручка от предоставленных услуг в этих ресторанах возросла на 6%.

Предположительно выручка от реализации услуг увеличится на 6% и составит 36436 тыс. руб. Себестоимость товаров возрастет на 383 тыс. руб. и составит 21525 тыс. руб. Необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения системы кейтеринг на предприятии. Экономический эффект от предложенного мероприятия представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2. Расчет экономического эффекта от введения в ассортимент услуг  ресторана «Вечер» услуги по выездному обслуживанию

В планируемом году предполагается, что за счет внедрения в ресторане «Вечер» системы кейтеринг выручка от продажи товаров увеличиться на 2062 тыс. руб. (или на 6%) Себестоимость товаров увеличиться на 383 тыс. руб. (или на 1,81%) и составит 21525 тыс. руб. Прибыль от продажи товаров, услуг увеличится на 2679 тыс. руб. (или на 22%), производительность труда возрастет до 1072 тыс. руб. Более наглядно динамика  прибыли за счет внедрения в ресторане «Вечер» системы кейтеринг отражена на рисунке 3.2.

Тыс. руб.

Рисунок 3.2. Динамика прибыли от продаж и источников её формирования за счет внедрения системы кейтеринг

3.3. Расчет экономического эффекта от введения в ассортимент товаров ресторана «Вечер» детского меню

На примерах других ресторанов успешно организовавших детское меню можно сделать вывод, что выручка от предоставленных услуг в этих ресторанах возросла на 11%.

Предположительно выручка от реализации услуг увеличится на 11% и составит 38155 тыс. руб. Себестоимость товаров возрастет на 2101 тыс. руб. и составит 23243 тыс. руб. Необходимо рассчитать экономический эффект от внедрения детского меню на предприятии.

Экономический эффект от предложенного мероприятия представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3. Расчет экономического эффекта от введения в ассортимент  ресторана «Вечер» детского меню

В планируемом  году предполагается, что за счет внедрения в ресторане «Вечер» детского меню от продажи товаров увеличиться на 3781 тыс. руб. (или на 11%) и составит 38155 тыс. руб.

Себестоимость товаров увеличиться на 2101 тыс. руб. (или на 9,9%) и составит 23243 тыс. руб. Прибыль от продажи товаров, услуг увеличится на 2780 тыс. руб. (или на 23%) и составит 15012 тыс. руб. производительность труда возрастет до 1122 тыс. руб.

Более наглядно динамика  прибыли от продажи товаров, услуг и источников её формирования за счет внедрения в ресторане «Вечер» детского меню отражена на рисунке 3.3.

Тыс. руб.

Рисунок 3.3. Динамика прибыли от продаж и источников её формирования за счет внедрения детского меню

3.4. Расчет сводного экономического эффекта от внедрения мероприятий ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер»

В таблице 3.4. представлен сводный экономический эффект на реализацию предложенных мероприятий ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер».

Таблица 3.4. Суммарный экономический эффект от мероприятий

Выручка от продажи товаров увеличиться на 18561тыс. руб. (или на 54%) и составит 52935 тыс. руб. Себестоимость товаров увеличится на 9920 тыс. руб. (или на 47%) и составит 21873 тыс. руб. Более наглядно динамика  прибыли от продажи товаров, услуг и источников её формирования за счет за счет внедрения трех мероприятий ООО «Холидей Палас» ресторан «Вечер» отражена на рис. 3.4.

Тыс. руб.

Рисунок 3.4. Динамика  прибыли от продажи товаров, услуг и источников её формирования за счет за счет внедрения трех мероприятий

Все эти новые товары и услуги будут оказывать влияние на повышение прибыли, а так же качества обслуживания посетителей.

Таким образом, при учете всех вышеперечисленных предложений ресторан «Вечер» увеличит свою прибыль на 79% или 9641 тыс. руб., поднимет свой рейтинг на рынке ресторанного бизнеса города Южно-Сахалинска за счет предоставления большего ассортимента товаров и услуг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений в сфере политики продвижения товара состоит в выборе системы, формы и канала сбыта.

Система сбыта может быть: собственной (реализация изготовителем собственных изделий через торговые филиалы предприятия); связанной с предприятием (система торговли по договорам, система франшиз, т.е. сбыт осуществляется самостоятельными в правовом отношении, но зависимыми экономически от определенного предприятия другими предприятиями); и не связанной с предприятием (экономически и юридическое независимые сбытовые компании). Форма сбыта показывает, или осуществляется сбыт через торговые организации, которые имеют отношение к предприятию, или через посторонние организации. Сбыт может осуществляться через прямые поставки конечным потребителям или через косвенные поставки (через оптовую или розничную торговлю).

Маркетинговые инструменты не используются независимо друг от друга. Они должны дополнять друг друга. Недостаточная координация может привести к временной нейтрализации влияния разнообразных инструментов. Согласование политики в сфере цен, коммуникации, работы с изделиями и продвижение товара с учетом целевой группы может привести к формированию умной маркетинговой политики. Решив проблему, связанную с маркетинг-микс, можно создать оптимальную комбинацию инструментов маркетинга.

Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов с посредниками, клиентами и различными общественными организациями.

Методы продвижения отличаются друг от друга по затратам: одни требуют минимальных затрат или обходятся бесплатно, другие стоят значительных вложений. Для осуществления одних вариантов необходимо прибегнуть к услугам средств массовой информации, для других можно обойтись силами собственного персонала. Одни мероприятия используются время от времени, другие постоянно; одни воздействуют на разум покупателя, другие на эмоции, третьи на инстинкт. Возможны варианты, направленные на переманивание клиентуры конкурента, на привлечение нового сегмента рынка, на стимулирование дополнительных закупок сверх обычных. Однако у всех вышеперечисленных вариантов есть общая направленность— все они направлены на стимулирование спроса и продвижение продукции с целью увеличения или сохранения спроса на прежнем уровне.

Ресторан ‑ предприятие общественного питания, предоставляющий потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам. Эффективность функционирования любого ресторана тесно связана с качеством предоставляемых услуг. Понима­ние значения клиента, качества, сбалансированности стоимос­ти и себестоимости может увеличить прибыль, предоставляя ресторану возможность повысить цену и про­дать больше.

В выпускной квалификационной работы проведен анализ деятельности ресторана «Вечер». Ресторан «Вечер» является основным структурным подразделением ООО «Холидей Палас».

Сравнивая основные показатели деятельности предприятия за 2008-2010 годы можно сделать вывод, можно сделать вывод, что в связи с ростом объема продаж  себестоимость увеличилась в 2009 году на 8,34%, а в 2010 году на 27,9%. Выручка увеличилась на 14,59%, а в 2010 году на 32,96%, что в свою очередь положительно характеризует динамику развития предприятия. Прибыль от продаж в 2009 году увеличилась на 402 тыс. руб. или 12,5%, а в 2010 году - на 1147 тыс. руб. или 31,8% . Так же наблюдается увеличение чистой прибыли в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 336 тыс. руб., а в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 1147 тыс. руб., что может стать причиной  положительных сдвигов в уровне рентабельности.

Кроме того, наблюдается динамика увеличения среднегодовой стоимости основных фондов: в 2010 году данный показатель увеличился на 2659,5 тыс. руб. или на 24,79%,  так же наблюдается увеличение среднегодовой с стоимости собственного капитала, в 2010 году данный показатель составил 28619,5 тыс.руб., что на 2,6% больше чем в 2009 году. Среднегодовая стоимость оборотных фондов снизилась в 2009 году на 707,5 тыс.руб. или на 2,86%, и на 1203 тыс.руб. или  на 5,0% в 2010 году.

Проведенная оценка ассортимента товаров и услуг ресторана вечер позволила сформулировать три новых продукта для выведения их на рынок:

1. Расширение ассортимента товаров за счет введения в меню двух новых блюд.

2. Организация выездного обслуживания;

3. Создание детского меню ресторана «Вечер».

В третьем разделе выпускной квалификационной работы подробно рассмотрены вышеперечисленные мероприятия и рассчитан экономический эффект от их внедрения. Выручка от продажи товаров увеличиться на 18561тыс. руб. (или на 54%) и составит 52935 тыс. руб. Себестоимость товаров увеличится на 9920 тыс. руб. (или на 47%) и составит 21873 тыс. руб.

Таким образом, при учете всех вышеперечисленных предложений ресторан «Вечер» увеличит свою прибыль на 79% или 9641 тыс. руб., поднимет свой рейтинг на рынке ресторанного бизнеса города Южно-Сахалинска за счет предоставления большего ассортимента товаров и услуг.

Следовательно, цель выпускной квалификационной работы достигнута и все задачи выполнены.

Выполнение выпускной квалификационной работы позволило обобщить теоретический материал, углубить знания в области выведения нового продукта на рынок товаров и услуг.

Результаты выпускной квалификационной работы могут быть использованы для практической пользы ООО «Холидей Палас» ресторана «Вечер».

Список использованной литературы

12. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 669с.

13. Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 256с.

14. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 180с.

15. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М.: Аспект-Пресс, 2005. – 254с.

16. Зорин Е.В., Виноградов П. А., Ильина Е.Н. и др. Туризм и отраслевые системы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 178с.

17. Богушева В. И. Бары и рестораны: искусство обслуживания. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. – 351с.

18. Богушева В. И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров. - М., 2006. – 421с.

19. Кудимова М.В. Уважение  к клиенту начинается с уважения к себе.// 5 звезд, 2000, № 6. С 16.

20. Международный стандарт ИСО 9004-2:1991. Общее руководство качеством и элементы системы качества. Ч. 2: Руководящие указания по услугам / Пер. с англ., науч. ред. В.И. Галеев. - М.: Всерос. науч.-исслед. ин-т сертификации Госстандарта России (ВНИИС), 1996. – 68с.

21. Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Методика проведения маркетинговых  исследований в гостиничном бизнесе. М.: ООО «САС ПЛЮС», 2002.–126с.

22. Оробейко Е. С. Организация обслуживания: рестораны и бары. - М.: Инфра-М, 2006. - 319с.

23. Марвин Б. Маркетинг ресторана: как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. - М.: Изд-во Жигульского, 2002. - 205с.

24. Волкова И. В. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. - М.:  Наука, 2002. - 184с.

25. Наволоцкая Я. Е. Руководство современного менеджера ресторана: решение проблем день за днем. - М.: Вершина, 2006. - 222с.

26. Экономика предприятий торговли и общественного питания: учеб. пособие для студентов вузов / под ред. Т. И. Николаевой, Н. Р. Егоровой. - М.: КноРус, 2006. - 399 с.

27. Джеймс Д. Управление рестораном. - М.: Проспект, 2006. - 436с.

28. Радченко Л. А. Обслуживание на предприятиях общественного питания. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 370с.

29. Ефимова О. Анализ платежеспособности предприятий //Бухгалтерский учет. – 2000. – № 7. – С. 70-77.

30. Кодацкий В.П. Анализ прибыли предприятия // Финансы, 2000. №12. С 16.

31. Клейменов А., Головина О. Рычаги антикризисного управления в регионе.//Проблемы теории и практики управления.- М.: ИНФРА-М, 2003. –С.24-29.

32. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 330 с.

33. Баев И.А., Варламова З.Н., Васильева О.Е. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 4-е изд. / Под ред. Акад. В.М. Семенова – СПб.: Питер, 2005 – 384с.

34. Европейский гостиничный маркетинг: учеб. пособие для студентов и выпускников школ гостинич. и рестор. бизнеса в Европе. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 221с.

35. Ефимова О. П. Экономика общественного питания: учеб. пособие / под ред. Н. И. Кабушкина - Минск: Новое знание, 2006. - 347с.

36. Ахмедов Н. А. Маркетинг ресторанных услуг: маркетинг в непроизводственной сфере / Н. А. Ахмедов, П. Б. Карпушенко // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - № 3. - С. 41 -51.

37. Зайко Г. М. Организация производства и обслуживания на предприятиях общественного питания. - МарТ, 2005. - 190с.

38.   Тебин Н. Пирамида японского общепита // Япония сегодня. - 2004. - № 6. - С. 32.

39. Макисмов В. Ресторан - это не просто еда и напитки // Гостиница и ресторан. -2003.-№8.-С. 16-17.

40. Тебин Н. Друзья собираются у плиты // Япония сегодня. - 2004. - № 10. - С. 32.

41. Калашников А. Ю. Кафе, бары и рестораны: организация, практика и техника обслуживания.- М.: Проспект, 2006. - 378с.

42. Эрдош Д. Кейтеринг: как начать и успешно вести выездной ресторанный бизнес. - М.: Альпина бизнес букс, 2005. - 237с.

43. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 290с.

44. Исмаев Д.К. Международное гостиничное хозяйство: по материалам зарубежных публикаций.- М.: ВШТГ, 1998. – 86 с.

45. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: ПрофОбрИздат,  2001. – 187с.

46. Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес: Учебник. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство  ЭКМОС, 2004. – 168с.

47. Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 1063с.

48. Нюансы и хитрости отечественной ресторанной индустрии // Гостиница и ресторан. - 2003. - № 8. - С. 14-15.

49. Ридель X. Бары и рестораны: техника обслуживания. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. - 351 с.

50. Халворсен Ф. Основы кейтеринга: как организовать выездное обслуживание. - М.: Ресторан, ведомости, 2005. - 303с.

51. Особенности национального ресторана: проблемы открытия и функционирования: индустрия питания // Современная торговля. - 2003. - №1. - С. 33-36.

52. Милованов А. Ресторан: как привлечь и удержать гостя. Гостиница и ресторан. -2006.-№5. -С. 12-15.

53. Пономарева Т. А. Качество услуг: качественные параметры оценки // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - N 1. - С. 47-58.

54. Воронин В.П.  Повышение  комфортности  торговых  услуг. Воронеж: Издательство  Воронежского  ун-та,  2007.- 375 с.

55. Ресторанный бизнес: сети наступают // Гостиница и ресторан. - 2005. - № 8. - С. 56-61.

56. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2003 – 213с.

57. Ресторанный маркетинг - маленькие премудрости успеха // Гостиница и ресторан. - 2005. - № 6. - С. 36-39.

58. Рестораторы вновь ищут общий путь к успеху // Гостиница и ресторан. - 2003. - № 4. - С.8-13.

59. Сорокина Т. Внутрифирменный маркетинг в ресторанно-гостиничном бизнесе / Т. Сорокина // Маркетинг. - 2006. - № 4. - С. 49-58.

60. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 669с.

61. Хруцкий В.Е., Корнеева И.В, Автухова Е.Э. Современный  маркетинг.  Под ред. В.Е. Хруцкого. –М.: Финансы  и  статистика 1991.-256 с.

62. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001г.-318с.

63. Силин А. Н. Управление персоналом .Учебник по кадровому менеджменту.-Тюмень: ТГУ, 2001- 318с.

64. Предпринимательство: Учебник для вузов/Под редакцией Проф. В.Я. Горфинкеля и др. — М.: Юнти-дана. 2001.-189с.

65. Рыночное предпринимательство: теоретические основы и практика регулирования. М.: ИМПиЭ, 2003.-364с.

66. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 2005.

67. Николаева Т.И. Технология  и  коммерческая  деятельность. Учебное  пособие. – Екатеринбург: Издательство УГЭУ, 2007.- 194с.

68. Баев И.А., Варламова З.Н., Васильева О.Е. и др. Экономика предприятия: Учебник для вузов. 4-е изд. / Под ред. Акад. В.М. Семенова – СПб.: Питер, 2005 – 384 с.

69. Экономическая безопасность: Производство — Финансы -Банки/Под ред. В.К. Сенчагова — М.: ЗАО Финстатинформ, 2003.-253с.

70. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001.-258с.

71. Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2002 – 212 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ