Разработка стратегического плана развития туристической фирмы

        На основе информации, полученной из первых трех шагов, нам  нужно заняться позиционированием, чтобы решить, какие действия предприятию  стоит предпринять. Нашими шагами действия должны быть:

• Продвижение предприятия к его целям;
• Нейтрализация или устранение угроз;
• Использование возможностей;
• Извлечение преимуществ из имеющихся ресурсов.

        Это сердцевина стратегического  плана, поскольку результатом этих шагов будут конкретные действия производства, отделов маркетинга, продаж, финансов и других. К примерам полезных действий для ключевых отделов, которые могут вытекать из стратегического плана, относятся:

        Маркетинг

        Разработка новых  турпродуктов

        Разработка новой  маркетинговой кампании

        Замена рекламного агентства

        Перепозиционирование существующих турпродуктов

        Определение новых  рынков

        Развитие новых  каналов продаж 

        Отдел продаж

        Объяснение клиентам причин повышения цен

        Применение новых  тактик продаж

        Реструктурирование  организации торгового персонала

        Реструктурирование  продаж по территориальному признаку

        Изменение системы  оплаты работы торгового персонала

        Улучшение работы с  клиентами 

        Отдел финансов

        Обеспечение безопасности долгового финансирования

        Выпуск акций

        Рефинансирование  долга

        Формирование структуры  капитала

        Улучшение финансового контроля

        Принятие мер по сокращению издержек

        Защита международного финансирования 

        Производство

        Улучшение качества турпродуктов

        Поиск новых поставщиков 

        Общая администрация/служба персонала

        Расширение областей деятельности предприятия

        Разработка кампаний по набору и сокращению штатов

        Увеличение числа  независимых работников по контракту 

        Конечно, этот список не является исчерпывающим, так же как  все эти шаги могут совершаться  неоднократно.

        Новички в бизнесе  могут быть удивлены, узнав, что стратегические планы часто создаются, представляются руководству и даже одобряются им, но никогда не внедряются в действие. Так чаще всего происходит в тех компаниях, где функции стратегического планирования являются изолированными от реального бизнеса компании и менеджеров, которые выполняют текущую работу. Для того чтобы свести к минимуму шансы того, что произойдет что-нибудь подобное, следует вовлечь всех менеджеров в работу над планом. Затем, после того как он будет завершен, мы должны привязать индивидуальные цели к повышениям, бонусам и продвижениям людей в случае достижения этих целей. Эти тактики делают наш план долее подходящим для наших сотрудников.

        Среди ключевых задач  есть задача высших и средних менеджеров эффективно обеспечивать взаимосвязь  стратегического плана и его целей в рамках всего предприятия. Наряду с коммуникацией нужно обеспечить людей конкретными стимулами к достижению целей и движению в правильном направлении. План должен быть обсужден заранее, каждый сотрудник должен поддерживать его как на словах, так и в действиях последовательно следовать ему.

        Многие стратегические планы не могут оказать влияния  на деятельность предприятия не потому, что они плохие, но потому что  их плохо выполняют. Поэтому выполнение является тем шагом, который нужно  строго контролировать. Так происходит потому, что стратегическое планирование является аналитической функцией, в то время как исполнение – это функция менеджеров, то есть выполнение задач посредством других людей.

        Не существует веского  аргумента против планирования. Пытаться выполнять основные управленческие функции по организации и контролю деятельности компании очень сложно или даже невозможно без хорошего плана. Планирование переносит будущее в настоящее, так что позволяет думать о нем более ясно и продуктивно, чем когда на нас сваливаются все новые проблемы. Таким образом, правильное планирование предотвращает плохие результаты.

        Рассмотрим некоторые  оправдательные доводы, которыми часто  пользуются те, кто не желает планировать, и причины, почему планировать нужно (таблица 2):

        Таблица 2. Причины  «за» и «против» планирования.

 

        Таким образом, очевидно, что план - это инструмент для  того, чтобы продвигать предприятие  к его целям. Он может работать только если цели, анализ и шаги действий обоснованы реальностью. Поэтому в процессе составления плана и определения шагов действия следует убедиться в том, что мы сможем выполнить наш план.

        Чем крупнее предприятие, тем труднее в нем выполнить  план, а также чем больше план представляет собой отклонения от того, чем предприятие занималось раньше, тем труднее его будет выполнить.

        И последнее, что  нам нужно знать перед тем, как разрабатывать стратегический план:

• Долгосрочный стратегический план дает менеджеру систему для принятия хороших решений, необходимых для достижения долгосрочных целей предприятия. Стратегический план может дать нам уверенность, что наши повседневные решения и тактики продвигают компанию к ее главным целям.
• Стратегический план должен начинаться с цели, даже если она будет изменена по мере получения новой информации. А поскольку предприятия подвержены влиянию окружающей деловой среды, мы должны оценивать ее с точки зрения возможностей и угроз.
• Использование матрицы роста и доли рынка БКГ позволит рассмотреть наши подразделения (или продукты) с точки зрения их роста и доли рынка, которую они обеспечивают предприятию.
• Наши шаги к действию должны быть выполнимы теми, кто будет работать по ним. Следует помогать тем, кто выполняет наш план стимулированием и поддержкой со стороны руководства.

 
 

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  ПЛАН ТУРИСТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

        Итак, определив основные компоненты и требования к стратегическому  плану, в данной главе рассмотрим стратегию туристического предприятия.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  ПЛАН

туристического  предприятия «Путешественник»

г. Минск, Республика Беларусь

        Туристическое предприятие «Путешественник» было образовано в 2000. Подводя итоги спустя шесть лет после образования, его руководители выразили удовлетворение работой предприятия.

        Однако  относительно стабильный рост доходов  предприятия начал незначительно  падать, уменьшилась также его  рыночная доля.

        Руководство стало перед проблемой необходимости  разработать стратегический план.

        Было  поставлено три задачи:

1. разработать долгосрочные цели;
2. разработав цели, определить комплекс действий;
3. определив комплекс действий, приступить к реализации плана.

Определение деловой миссии турпредприятия

        В течение шести лет туристическое  предприятие «Путешественник» выросло  и завоевало значительную долю рынка. Руководство предприятия ценит свой вклад в развитие туризма в стране, а также видит свои большие возможности содействовать его процветанию в будущем. Поэтому туристическое предприятие «Путешественник» будет продолжать укреплять свои отношения с деловым миром, своими клиентами и поставщиками услуг.

        Туристическое предприятие «Путешественник» является приверженцем честных принципов  туристической деятельности и профессиональной ответственности.

        Главная цель туристического предприятия «Путешественник» - выполнение своих обязательств перед клиентами, поставщиками, служащих и обществом. Туристическое предприятие строит свою деятельность по выполнению следующих обязательств:

        организовывать  различного рода туры;

        осуществлять  качественное обслуживание клиентов;

        создавать возможности для творческой работы служащих предприятия;

        вносить существенный вклад в развитие и  процветание своей страны. 

Ситуационный  анализ

        Проведенный ситуационный анализ выявил:

1. сильные стороны предприятия;
2. слабые стороны предприятия;
3. шесть стратегических альтернатив:

а) расширить  ассортимент оказываемых туристических  услуг и увеличить долю туристического рынка;

б) расширить услуги потребителям (клиентам) и сохранить розничную долю рынка;

в) расширить  географию деятельности предприятия, увеличив количество и ассортимент  выездных туров;

г) разработать  специальные виды услуг для иностранных  туристов;

д) разработать  дополнительные виды услуг для клиентов;

е) увеличить  прибыли за счет сокращения операционных затрат и увеличения взносов и  платы за услуги.

Исследования  внешней среды выявили следующие  факторы, которые могут существенно  повлиять на развитие туристического предприятия в ближайшие годы:

1. прогноз об улучшении экономического положения в стране примерно на 10%;
2. предположение, что будет наблюдаться рост цен на гостиничные услуги и будут увеличиваться цены на топливо;
3. предположение, что будет увеличиваться количество туристических предприятий в Минске.

 

Стратегические (на 5 лет) цели турпредприятия

        Цели роста туристического предприятия:

1. увеличение общего числа организуемых туров на 50%;
2. увеличение рыночной доли на 10%;
3. создание филиалов предприятие в областных центрах;
4. увеличение доходов от туров в среднем на 15%.

Цели, ориентированные на рынок:

1. проведение изменений на предприятии с ориентацией на более высокое качество обслуживания клиентов;
2. создание службы анализа рынка;
3. разработка программы развития рынка;
4. разработка программы привлечения инвестиций.

 

Планирование  реализации стратегического  плана