Разработка системы трудовой мотивации ЗАО «Курский завод « Аккумулятор»

хозяйственной деятельности всего  предприятия.

 

 

3.3. Система трудовой мотивации  специалиста ОТИЗ ЗАО КЗА

 

 

Остановимся отдельно на методике определения  значений соотношений в оплате труда  разного качества (К_i) согласно диапазону их «вилок» по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую результативность труда работников и их конкретных вклад в конечные результаты работы предприятия.

Рассмотрим, как определяется заработок  работника управленческого труда. Определим коэффициент сложности  выполнения работ для специалиста отдела труда и заработной платы. В таблице 14 представлены факторы, которые соответствуют должности и профессионализму специалиста ОТИЗ.

Таблица 14

 

Факторно – критическая модель оценки сложности выполнения работ  специалиста ОТИЗ ЗАО КЗА

 

Фактор сложности работ	Весомость фактора	Критерии фактора	Значимость фактора
Степень специализации	0,1	Разнородная по всему  кругу задач подразделения	1,0
Степень самостоятельности выполнения работ	0,2	В полном соответствии с инструкцией или под  общим руководством	0,7
Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства)	0,25	За работу группы (подразделения)	0,8
Степень новизны	0,3	Нерегулярно повторяемая	0,6
Степень творчества	0,33	Труд: Творческий	1,0
Производительность труда и  качество труда	0,38	Высокие	0,65

 

  Коэффициент 

  сложности  =0,1*1,0+0,2*0,7+0,25*0,8+0,3*0,6+ 0,33*1,0+0,38*0,65=1,197

  работ

 

Как видно специалист ОТИЗ входит в 4 квалификационную группу, которой соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 0,88 – 1,32 (среднее значение К_i =1,10). Для него утверждены следующие показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие среднее значение К_i (таблица 15).

Коэффициент для всех работников = среднесписочная численность работников * медиану сетки соотношений в оплате труда

Медиана рассчитывается с помощью  программы Excel и составляет 0,765, это число входит в «вилку» значений 3 – 0,65-0,78; и 4 – 0,75-0,84. Тогда коэффициент составит (∑К_i) = 0,765 * 3931 =3007

Таблица 15

 

Показатели и условия определения  размеров соотношений 

в оплате труда специалиста ОТИЗ

 

Категория работника	Диапазон «вилки» соотношений и его среднее значение	Показатели, увеличивающие среднее значение (+) и мера увеличения	Показатели, уменьшающие среднее значение (-) и мера уменьшения
Начальник ОТИЗ   Группа оплаты - 5	0,88 – 1,32      1,10	1.Увеличение объема продаж на 10% (+0,3)=К1+   2.Сокращение затрат на рабочую  силу (+0,2)= К2+   3.Проявление инициативы в выполнении работы, высокий профессионализм (+0,3) =К3+	1.Нарушение производственной и трудовой дисциплины (-0,5)=К1- 2.Невыполнение месячных заданий      (-0,3)=К2 - 3.Отсутствие инициативы в работе (-0,3)=К3 -

 

Рассмотрим пример, на заводе увеличился объём производства в стоимостном выражении (по сравнению с апрелем) на 10% (+0,3). Поскольку начальник ОТИЗ сократил затраты на рабочую силу (+0,2) и проявил инициативу и профессионализм в повышении производительности труда (+0,3). Однако в то же время коллектив не выполнил месячное задание (-0,3). В том случае (К_i), будет равен 1,10+0,2+0,3+0,3-0,3=1,3, а заработная плата специалиста (при месячном ФОТ предприятия – 8500 тыс. рублей и сумме (К_i) для всех работников предприятия -3007) составит:

      руб.

 

В случае положительных заводских, производственных и ваших личных трудовых результатов, коэффициент, определяющий заработок, становится 1,32 – максимальный. Это означает, что, например, при ФОТ предприятия в 8500 тыс. руб. и сумме коэффициентов всех работников предприятия (∑ К_i) – 3007 его месячный заработок составит:

       руб.

 

В то же время при недобросовестном отношении к труду, нарушении производственной дисциплины и т. д. заработок специалиста может быть значительно уменьшен, поскольку индивидуальный коэффициент опустится до нижней границы диапазона «вилки» - 0,88.

В этом случае заработок составит:

      руб.

 

Таким образом, как минимум два  обязательных условия гарантируют  вам высокий уровень трудового  дохода: ваша добросовестная, творческая, высокопроизводительная работа и ответственное  отношение к работе ваших коллег, всего трудового коллектива.

Следовательно, можно построить  последовательность разработанной  нами системы мотивации труда  на ЗАО КЗА:

1. ранжирование видов работ по сложности и важности их выполнения;
2. создание иерархии разрядов по сложности и важности их выполнения;
3. разработка матрицы баллов;
4. разработка факторно – критической модели оценки сложности выполнения работ;
5. построение сетки соотношений в оплате труда работников разных квалификационных групп (разрядов);
6. создание страхового фонда оплаты труда предприятия.

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «вилку» соотношений в оплате труда.

Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ЗАО КЗА в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово –

хозяйственной деятельности всего  предприятия.

Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Проведённое исследование, посвящённое  проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов:

Состояние трудовой мотивации можно  охарактеризовать следующими основными  признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду  и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

Через осознание трудовых мотивов  человеком происходит осознание  необходимости и важности включения  его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Научные системы мотивации (системы  Маслоу, Херцберга, Кэмбел, Грюнберг) и  стимулирования труда (материальное и моральное) позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников оп их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Предложенная система мотивации  труда построенная на оценки работы  (ранжирование и разработка матрицы  баллов) достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Оценка труда обеспечивает руководителей  ЗАО КЗА необходимой информацией в области принятия управленческих решений, поскольку дает возможность принять обоснованные решения в отношении размеров вознаграждение. Оценка также может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и работниками.

Разработанная система «вилок»  в оплате труда на основе факторно – критической модели оценки сложности  выполнения работ также позволит руководителям завода эффективно определять заработок работников предприятия в зависимости от усилий приложенных самим работников и его ответственного отношения к труду.

Мотивационный эффект от внедрения  системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия будет зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.

Таким образом, два обязательных условия  гарантируют работникам ЗАО КЗА  высокий уровень трудового дохода: ваша добросовестная, творческая, высокопроизводительная работа и ответственное отношение к работе ваших коллег, всего трудового коллектива.

Следовательно, основное значение системы  мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

При умелом подходе к персоналу  ЗАО КЗА можно бы изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.

Новая система оплаты труда поможет  специалистам предприятия решать непростые экономические и социальные проблемы, а значит и проблемы повышения уровня жизни его работников, сомнений не вызывает: она заинтересовывает персонал в максимальной реализации физических и интеллектуальных способностей и росте производительности труда.

Руководству завода можно предложить внедрить комплексную систему мотивации  труда. Данная система представлена в приложении Г.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

 

1.Адамчук В.В., Ромашов  О.В. и др. Экономика и социология  труда: Учебник для вузов. –  М.: ЮНИТИ, 1999. – 407с.

2.Беседина В. Н. Социально  – экономическая специфика трудовой  деятельности человека в сельском хозяйстве.

3. Брэддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА – М, 1997.-344с

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высш. шк., 1998.-224с.

5. Волгин Н., Валь Е.  Мотивационная основа эффективности  труда // Человек и труд –  2000 - №4 – с.75-79.

6. Генкен Б.М. Экономика  и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА – ИНФРА – М.: 1999.-384с.

7. Гибсон Дж. Л., Иванцевич  Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации:  поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. - М.: ИНФРА  – М, 2000.-662 с.

8. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. – М.: БИНОМ, 1997. – 432 с.

9. Егоршин А. П. Управление  персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 1997. –  607 с.

10. Карташова Л.В., Никонова Т.В.  и др. Поведение в организации:  Учебник - М.: ИНФРА – М, 1999-220с.

11.Кочеткова А. И. Основы управления  персоналом. – М.: ТЕИС, 1999. – 88 с.

12. Климычев В.И., Смирнова  А. П. Проблемы мотивации и  удовлетворённости трудом// Социологические исследования. – 1999.-№12.-77с

13. Литвак Б.Г. Управленческие  решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", Изд-во ЭКМОС, 1998.-248с.

14. Лэнд П.Э. Менеджмент  – искусство управлять: Секреты  и опыт практического менеджмента:  Пер с англ. – М.: ИНФРА –  М , 1995.-144с

15.Лютенс Ф. Организационное  поведение: Пер. с англ. 7-го изд. – М.: ИНФРА – М, 1999.- 692с.

16. Мазманова Б.Г. Управление  оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2001.- 368с.

17. Мескон М. и др. Основы менеджмента  /Пер с англ. – М.: Дело, 1992.-702с.

18.Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебн. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 160 с.