Установление  целей предполагает прохождение  четырех обязательных фаз: 1) выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении; 2) установление общих для организации целей; 3) построение иерархии целей и 4) установление индивидуальных целей. 

  3.Структура и формы организаций.

 

Организационная структура – один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач управления между подразделением и работниками организации. Структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации.

В структуре  управления организацией выделяются следующие  элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи – горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования  звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную степень в системах управления организацией. Ступени управления находится в вертикальной зависимости и подчиняется друг другу по иерархии. Отсюда возникла пирамидная структура управления организацией: 

• Президент;
• Вице-президент;
• Директора служб;
• Начальники цехов;
• Старшие мастера;
• Бригадиры.

Организационные структуры управления отличаются большим  разнообразием форм, в основе которых  лежат отличительные признаки, в  частности размеры, производственно- коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.

В состав организации  может входить одна фирма или  несколько компаний, объединенных так  называемой системой участия.

В связи с  этим появились такие формы организаций, как общества с ограниченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные  предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность.

Акционерное общество - организационная форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Холдинговые компании – держательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм.

  4. Типы организационных структур.

 

В зависимости  от характера связей между подразделениями  организации различают следующие  типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно- функциональную и матричную.

4.1.Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная  структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1). 

Таблица 1

 

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

4.2.Функциональная организационная структура управления организацией. 

Идея состоит  в том, что выполнение отдельных  функций по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т. е. каждый орган  управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким  образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как и линейная, функциональная структура имеет  свои преимущества и недостатки (табл. 2).

Недостатки как  линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются  линейно-функциональными структурами.  
 
 
 
 

Таблица 2

 

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре  управления всю полноту власти берет  на себя линейный руководитель,  возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения  находятся в подчинении главного линейного руководителя.

Таким образом, линейно-функциональная структура  включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и недостатки (таблица 3). 

4.3. Матричная организационная структура управления.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение.

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (таблица 4).

Таблица 3

 
 
 
 

                                    

      Таблица 4

  5. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. Речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределить и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1. Анализ орг. структур;
2. Проектирование;
3. Оценка эффективности.

Первый  этап – анализ орг. структур. Анализ действующей орг структуры управления признан, установить, в какой мере она отвечает требованием, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: