Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии развития и ведению вендингового бизнеса на Пензенском рынке

1.3 Базовые  стратегии развития бизнеса 

    Наиболее  распространенные, выверенные практикой  и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

    Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

    Конкретными типами стратегии первой группы являются следующие:

• Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
• Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой рынке.

    Вторую  группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции. Реализация стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи.

    Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

    Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства для новых продуктов;
• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;
• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития.

    Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы [1, с. 112].

    Выделяются  четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу. Она рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального дохода;
• стратегия сокращения, заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;
• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия более ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

    В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию [4, с. 89]. 
 

    1.4 Основные этапы, процедуры и  факторы, определяющие стратегию  организации 

    Этапы разработки стратегии:

1. предварительный этап - необходимо создать приказом по предприятию рабочую группу и презентовать каким образом будет проводиться разработка стратегии;
2. определение сильных, слабых сторон внутренней системы предприятия - проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона;
3. определение возможностей и угроз в развитии бизнеса со стороны внешней среды предприятия - проводиться также каждым из экспертов самостоятельно;
4. экспертная оценка сильных/слабых сторон, возможностей и угроз. Результатом этого этапа будет являться ранжированный перечень ССВУ;
5. разработка шаблона для установления причинно-следственных связей;
6. установление причинно-следственных связей возникновения угроз, между сильными сторонами и возможностями в развитии бизнеса;
7. подготовка шаблона матриц для оценки возможных решений;
8. экспертная оценка возможных решений на пересечении строк и столбцов матриц - определяют эксперты сначала индивидуально, затем на общем собрании;
9. расчет сбалансированности предполагаемых решений и формирование рекомендаций по усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений;
10. мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ);
11. мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ);
12. мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / возможности (СЛСВ);
13. мозговой штурм по возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы (СЛСУ);
14. формирование матриц ССВ, ССУ, СЛСУ, СЛСВ с решениями
15. разработка миссии, ценности, руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия;
16. определение среднесрочных, долгосрочных и стратегических сроков реализации решений;
17. определение последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ);
18. определение последовательности реализации решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ);
19. балансировка ресурсов и сроков;
20. утверждение приказа и концепции генеральным директором [10].

    Процедура разработки стратегии, основанной на определении  видения, миссии и цели, заключается в формировании самих указанных характеристик организации в будущем; умозрительном переносе разработчика в то состояние организации, которое соответствует этим характеристикам; проецировании указанного состояния на реальную среду с тем, чтобы определить действия, ведущие к идеальному результату.

    Моделью, иллюстрирующей процедуру формирования стратегии, является планирование своей жизни человеком преклонного возраста для самого себя, как бы находящегося в прошлом (в юности): какую цель следовало бы поставить себе и какими путями к ней идти, чтобы, находясь в настоящем, получить результат, соответствующий идеальной картине возможных успехов с точки зрения самого человека. Однако после того, как сформулированы видение, миссия и цели, переходить к разработке стратегии преждевременно. Стратегия не может быть оторванной от конкретной организации и от ее реального состояния. Поэтому необходимо проделать значительную аналитическую работу по выявлению сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, которые открывает для нее внешняя среда, по исследованию проблемного поля и анализу действующей в организации стратегии.

     Рис.2  Общая схема разработки стратегии

    Чтобы представить ситуацию в целом  по организации, известный шведский специалист в области управления и организационного развития Б. Карлоф рекомендует анализировать логику отрасли и саму организацию, а также портфель корпоративных бумаг. Нечто подобное предлагает и О.С. Виханский: учитывать как внешние, так и внутренние факторы функционирования организации, а также портфель выпускаемой продукции. Но не увязнуть в деталях и мелочах, а увидеть главное и целиком всю картину позволяет системное представление об организации. Агрегат такой системы, как организация, в данном случае может быть представлен подсистемами, составленными на разных языках описания – конфигуратором. Конфигуратор организации, состоящий из четырех описаний, выглядит следующим образом:

1. идеологическая основа организации (видение, миссия, цели и стратегии);
2. эффективность на рынке (потребности рынка и степени удовлетворения их организацией, доли организации на рынке и тенденции их изменения, способности организации в создании новых направлений деятельности, потребительская оценка потенциала организации);
3. внутренняя эффективность использования ресурсов – труда, собственности и капитала;
4. стратегическое управление организацией (способность руководства наметить стратегический курс и организовать внедрение необходимых изменений) [9].

    При анализе стратегии организации  трудно себе представить, чтобы всегда можно было обнаружить какую-либо публично предъявленную стратегию. Однако попытаться выделить факторы необходимо, чтобы затем выдвинуть гипотезу о содержании возможно действующей стратегии. При этом необходимо провести анализ внутренних и внешних для организации параметров.

    В качестве критериев выбора стратегии целесообразно использовать сильные стороны организации и внешние возможности, цели организации и все виды ресурсов, а также решение главных проблем организации. На рис.3 представлены внутренние и внешние факторы [6, с. 31].

Рис.3 Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

     Глава 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА ООО «ЗОЛОТАЯ ЧАШКА»

    2.1 Краткая характеристика предприятия

    В качестве основного объекта данной работы выступает конкретное оптово-розничное торговое предприятие – ООО «Золотая чашка», которое специализируется на оптовой и розничной торговле чаем и кофе и вендинговом бизнесе.ООО «Золотая чашка»  арендует торговые площади в различных магазинах города, в том числе и в универсаме «Патерсон», «Метро», в ТЦ КаГау. Данное торговое предприятие является самостоятельным юридическим лицом, расположенное по адресу г.Пенза. ул.Суворова, д.81., р/сч 40702810748000113613 в банке Пензенское ОСБ №8624в и осуществляет коммерческие операции от своего имени и за свой счёт.

    Предприятие было образовано в 2005 году на основании свидетельства о государственной регистрации и свидетельства о постановки на налоговый учёт. В своей повседневной деятельности данное предприятие руководствуется нормами российского права, законодательно-правовыми актами, а также внутренними организационно – нормативными документами, такими как устав, положения о структурных подразделениях, должностными инструкциями на различных работников, организационной схемой управления предприятием ООО «Золотая чашка», а также различными распорядительными документами.

      Большое значение в деятельности  торгового предприятия ООО «Золотая чашка»  имеют нормативные и инструктивные документы которые определяют порядок и процесс осуществления торгово-технологического процесса. В своей повседневной деятельности работники данного предприятия розничной торговли опираются на правила торговли, правила продажи отдельных товаров, правила организации розничной торговли в Пензенской области и т.п., а также на различные правила и инструкции которые определяют конкретные формы осуществления и организации розничного торгово-технологического процесса.