Разработка программы адаптации сотрудника в ООО ТД «Васнецово»

Содержание

Введение……………………………………………………………………              3

1. Теоретические основы адаптации персонала в организации…………              5

1.1 Сущность, значение и виды адаптации……………………………5

1.2 Этапы адаптации нового работника ………………………………8

1.3 Управление адаптацией персонала……………………………….              11

1.4 Оценка результатов адаптации…………………………………….              15

2.Организационно - экономическая характеристика

ООО ТД «Васнецово»……………………………………………….…….              16

2.1 Общая характеристика…………………………………………….              16

2.2 Экономическая характеристика…………………………………...              17

3. Разработка программы адаптации сотрудника 

в ООО ТД «Васнецово»…………………….……………………………..              20

3.1 Технология процесса адаптации…………………………………..              22

3.2 Этапы и методы трудовой адаптации в ООО ТД «Васнецово»…              23

Заключение…………………………………………………………………              31

Библиографический список..……………………………………………..              33

Приложения………………………………………………………………..              35

Введение

Отбор сотрудников при найме еще не гарантирует того, что их деятельность в новых условиях будет высокоэффективной. В основе взаимного приспособления персонала и организации - постепенная адаптация работников к профессиональным и социально-экономическим условиям труда. Эта процедура должна быть достаточно длительна и хорошо подготовлена работодателем, чтобы сотрудник достиг стабильного уровня функционирования.

Традиционно процесс адаптации трактуется как приспособление сотрудника к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. Она необходима, чтобы сократить время, которое требуется новому сотруднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, лучше чувствует себя на новом месте, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Адаптация - процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация - к новому для нее человеку. И от того, насколько гладко пройдет этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность нового сотрудника и его коллег [8].

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации является неотъемлемой частью структуры управления предприятия. При разработке модели адаптации необходимы положения об отделах и должностные инструкции. На их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Специально разработанные программы адаптации способствуют более быстрому «включению» в должность и в конечном итоге сокращают текучесть кадров.

Цель курсовой работы – разработать систему мероприятий по адаптации индивида в организации.

Для достижения цели работы были поставлены следующие задачи:

-    изучить теоретические основы  адаптационной работы в организации;

- дать организационно-экономическую характеристику исследуемого объекта;

- разработать систему мероприятий по адаптации сотрудника к профессиональной деятельности.

Объектом исследования в курсовой работе является ООО ТД «Васнецово».

В процессе написания работы использовались следующие методы: монографический, экономико-статистический, аналитический, абстрактно-логический.

Информационной основой написания работы послужили учебная, монографическая литература, статьи из периодических изданий, первичные данные предприятия.

1 Теоретические основы адаптации персонала в организации

1.1 Сущность, значение и виды адаптации

Одной из важнейших проблем организационного взаимодействия является адаптация работника к условиям и требованиям организации. В процессе взаимодействия с организационным окружением человек анализирует свое поведение и достигнутые результаты труда, сравнивает их с аналогичными показателями коллег, делает на этой основе определенные выводы. В результате происходит изменение его поведения, как правило, направленное на адаптацию к организации в целях достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением.

Сущность адаптации заключается в приобщении человека к ценностям, нормам, условиям и особенностям организации, т.е. его включении в организацию. Для установления успешного организационного взаимодействия важно, чтобы каждый работник чувствовал себя интегрированным в организационную среду, идентифицировал себя с ней и составлял единое целое. От успешности адаптации работника зависят результаты его труда, сопричастность к делам организации, творческая активность, лояльность, вовлеченность в процесс управления [17].

Вхождение человека в организацию обычно сопряжено с решением нескольких проблем:

-              трудности адаптации работника к новому окружению;

-              корректировка и изменение поведения человека;

-              изменения и преобразования в самой организации.

Решение этих проблем зависит от степени продуктивности взаимодействия двух сторон: личности и организационного окружения.

Адаптация тем труднее и тем больше ее значение, чем больше различия между старыми, привычными для человека условиями и сменившими их новыми условиями. Начало работы на новом месте - достаточно резкая объективная и субъективная перемена в жизни: новые люди, новые условия, новое место, новые дела, новые трудности и пр. Адаптация зависит от некоторых индивидуальных особенностей работника - подвижности, лабильности (относительной переделки связей на уровне нервной деятельности мозга), обучаемости, собственных усилий по приспособлению к новому и др. Сказываются и особенности персонала предприятия: они затрудняют адаптацию новичка, если уровень организационной культуры и развития персонала как коллектива не высок и он (или часть его) безразличен или недружелюбен к новичку. Ускоряет и облегчает адаптацию специальная работа с новичками. В общем, адаптация к работе на новом месте не просто административный акт или отрезок времени, который неизбежно завершается успехом.

Период адаптации к работе на предприятии насыщен учебой, изменениями себя, своего поведения и, возможно, даже образа жизни. Надо его пройти успешно, ибо от этого зависит дальнейшее профессиональное развитие, материальный достаток, уважение к себе, уважение другими, удовлетворенность новой работой или разочарования, профессиональные кризисы [13].

По мнению Т.В. Зайцевой и А.Т. Зуб [4], существуют следующие необходимые условия для прохождения успешной адаптации:

- качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала;

- отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- наличие отработанной системы внедрения новшеств;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

- личностные свойства сотрудника.

Процесс адаптации включает несколько психологических ее разновидностей [10]:

- организационную адаптацию – изучение организации и организационной среды в ней, требовании и норм, внутреннее принятие и соответствующее построение своего организационного поведения;

-               профессионально-деятельностную адаптацию – освоение функций, обязанностей, ответственности, прав и действий на своем рабочем месте, производимого на нем продукта, требований к его качеству и количеству, связей с другими рабочими местами, нормирования труда, рабочего инструмента и оргтехники;

-              социально-психологическую адаптацию – привыкание к новому коллективу, новым людям, налаживание деловых и доброжелательных отношений с ними, с руководством, выяснение и освоение неформальных норм поведения, принятых в коллективе (моральных, этических традиций, обычаев, ритуалов формальных и неформальных), включение в различные аспекты его жизни, завоевание признания коллегами себя и результатов своего труда и, таким образом, самоутверждение в коллективе;

-               бытовую адаптацию – привыкание к рабочему режиму жизни, повышенным психологическим и физическим нагрузкам, решению вопросов питания, досуга, а если есть семья, то и ее проблем, в том числе нередко и жилищных, особенно если новая работа связана с переездом в другой город, и др.

Классификация адаптаций достаточна многообразна.

Различают активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы воздействия и деятельность, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

Наиболее эффективной является адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т.п.).

По своему воздействию на работника выделяют прогрессивные и регрессивные результаты адаптации. Последние возникают в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, к коллективам с низкой трудовой дисциплиной).

Другое деление подразумевает первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную работу в конкретной организации, и вторичную при последующей смене работы.

Таким образом, видно, что сложность, многоаспектность и разнонаправленность процесса врабатываемости нового работника в специфические организационные условия требует от руководства компании реализации эффективной политики управления данным процессом и непрерывного мониторинга его хода и результатов.

Обычно адаптация на "самотеке" продолжается до 1,5 лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев [3].

1.2 Этапы адаптации нового работника

Полноценная психологическая адаптация включает три этапа:

1) ознакомления с новым местом работы, приема обязанностей и начала работы;

2) углубленного освоения высококачественного труда на рабочем месте;

3) творческого самосовершенствования труда.

Первый этап обычно длится 7-15 дней, второй - до 6-12 месяцев, а третий начинается после 1-3 лет работы. Эти сроки очень индивидуальны, могут сокращаться и увеличиваться, второй может и не завершиться, а третий - не начаться.

На этапе вхождения нового работника организация должна одновременно решать три задачи [12]:

- разрушать старые поведенческие стереотипы работника;

- заинтересовывать его в работе в организации;

- прививать новые нормы поведения.

Каждый сотрудник должен знать, разделять (воспринимать) и демонстрировать основные ценностные, поведенческие и нормативные характеристики организации, которые составляют основу ее жизнедеятельности. К главным из них относятся:

-              миссия и основные цели организации;

-              допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;

-              имидж и отличительный образ, который целенаправленно формирует организация;

-              принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и функционирование организации как единого организма;

-              обязанности, которые должен нести человек, выполняя определенную роль в организации;

-              поведенческие стандарты, которым должен следовать человек при взаимодействии с организационным окружением.

В случае возникновения сбоев и несоответствий процесс адаптации может проходить очень болезненно, вплоть до возникновения конфликта между работником и организационным окружением. Дальнейший прогноз развития ситуации связан либо с увольнением, либо с работой вопреки воле и желанию. При этом и личность, и организация несут значительные убытки (в широком смысле).

Важная задача менеджмента - оказание содействия успешному прохождению адаптации, поддержка (материальная, моральная, социальная, организационная), стимулирование в целях удержания работника в организации (при соответствующей заинтересованности).

Результаты психологической адаптации находят выражение в разной степени адаптированности [13]:

-              психологической идентификации - внутреннем принятии всех норм и требований, существующих в организации; полном включении своих возможностей в деятельность на рабочем месте и всей организации, в жизнь ее коллектива; повышении своего профессионализма и личностном развитии;

-              приспособлении к работе (половинчатой адаптации) - внешнем соблюдении основных норм и требований (официальных и неформальных) организации и коллектива (чтобы избегать неприятностей) при внутреннем непринятии части их; неполном включении своих возможностей в труд на рабочем месте и решение задач деятельности и жизни организации и ее персонала; овладении основными профессиональными навыками и умениями при отсутствии профессионально-личностного развития;

-              использовании работы (демонстрируемой адаптации) - внутреннем непринятии интересов, задач, требований предприятия, неформальных норм коллектива, менеджера при внешней демонстрации их уважения; включении своих возможностей в основном в использование рабочего места и работы для извлечения маскируемых корыстных выгод, приносящих вред предприятию, другим работникам, клиентам.

Возможны и кризисы профессиональной адаптации и полные неудачи в ней. Единственно успешным результатом может считаться психологическая идентификация, в полной мере отвечающая и интересам организации, и самого профессионала.

1.3 Управление адаптацией персонала

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, предопределяющие ход ее развития и позволяющие снизить неблагоприятные последствия.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик работника (пол, возраст, образование, стаж, психофизиологические характеристики), так и факторов производственной среды, характера их влияния на результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.). При этом следует помнить, что существуют естественные ограничения в изменении поведения работника (развитие тех или иных способностей, освобождение от вредных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия между новым и прежним местом работы, особенности новой и бывшей профессий, так как они могут быть существенными [9].

Нельзя забывать и возрастные особенности работников. Молодой работник, впервые пришедший в организацию, сталкивается со всеми сторонами производственной адаптации, а для взрослого работника, перешедшего из другого подразделения той же организации, требования к социально-психологической адаптации будут ослаблены.

Рассмотрим технологию процесса управления адаптацией применительно к молодым работникам, пришедшим в организацию [6].

В первую очередь следует проанализировать ожидания работников (выяснив на основании беседы с ними и их анкетирования цели работников при поступлении, а также мотивы их деятельности, связанные с данной организацией). При необходимости следует провести мероприятия по профессиональной ориентации.

Далее следует составить прогноз стабильности новичка (как долго он сможет проработать в данном коллективе), периодически наблюдая за его правильностью.

Затем следует введение новичка в коллектив и контроль адаптации в ходе периодических встреч руководства и менеджеров по персоналу с новым работником или заочно, опрашивая мнения его коллег.

Необходимо ликвидировать возникающие причины конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов в отношении тех, кто обязан решить эти проблемы, т.е. непосредственных руководителей и менеджеров по персоналу.

Особое внимание к молодым работникам следует проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, а нормы выработки представляются достаточно напряженными.

Мерами, способствующими сокращению процесса адаптации, являются хорошо поставленная профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.

Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.

Во многом на эффективную адаптацию влияет система профессионально-квалификационного продвижения работников в организации.

Адаптация к новой экономической ситуации. Здесь возникает требование увязки оплаты труда с его результатами, заставляющее повышать интенсивность труда за счет более высокого темпа работы, увеличения продолжительности рабочего времени, игнорирования правил охраны труда и техники безопасности. Дезадаптация работника в таких условиях проявляется в повышении травматизма, заболеваний, развитии некомпенсируемого утомления работника, не успевающего восстановить работоспособность к началу очередного рабочего периода/

Очевидно, что важную роль в социальной адаптации играет психологический климат в коллективе.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие [11]:

- выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (чаще всего в состав подразделения по обучению персонала);

- распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений;

- развитие структурных взаимосвязей службы управления персоналом (подразделения по адаптации) со службой организации управления;

- развитие наставничества как инструмента ознакомления и обучения более опытными и старыми сотрудниками, руководителями организации недавно принятых на работу сотрудников.

Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие:

- организация семинаров, курсов;

- проведение индивидуальных бесед руководителей с новым работником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.

Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или входить в состав других функциональных подразделений (группа, отдельные специалисты) в отделе управления персоналом, социологической службе и тому подобное.

Основные задачи такой службы, решаемые при участии функциональных подразделений, обеспечивающих управление организацией: разработка и внедрение мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом и координации деятельности всех подразделений организации, имеющих отношение к адаптации и к осуществлению конкретных мероприятий, способствующих адаптации.

Суммарный эффект от деятельности службы адаптации должны составлять - снижение уровня текучести кадров, уровня брака, сокращение числа поломок оборудования из-за ошибок обслуживающего персонала, числа нарушений трудовой дисциплины.

1.4 Оценка результатов адаптации

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее новая окружающая среда, чем более она отличается от привычной для работника, тем сложнее процесс адаптации. Для определения сроков адаптации большое значение имеют определенные количественные показатели. Можно выделить две группы [9]:

1) объективные - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы (при конвейерном или поточном производстве), профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);

2) субъективные - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Другой подход к оценке адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Для оценки психофизиологической адаптации (на работах с большим физическим напряжением) можно использовать показатели выработки и энергозатрат, а также показатели здоровья человека (для оценки тренированности как одного из результатов адаптации) - состояние сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (достижение среднего процента выполнения, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим статусом, уровнем удовлетворения своих жизненных устремлений. Таким образом, основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании человека к условиям новой внешней и внутренней среды.

2 Организационно-экономическая характеристика

ООО ТД «Васнецово»

2.1 Общая характеристика

Полное наименование –  Торговый дом общество с ограниченной ответственностью «Васнецово».

ООО ТД «Васнецово» является коммерческой организацией, уставный капитал которой образуется за счет денежных вкладов учредителей.

Учредителями ООО ТД «Васнецово» являются юридические лица. Высшим органом управления ООО ТД «Васнецово» является общее собрание участников.

На собрании участников решаются следующие вопросы:

- избрание наблюдательного совета Общества;

- утверждение годового отчета, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчета о прибылях и убытках.

ООО ТД «Васнецово» осуществляет следующие виды деятельности:

- торгово – коммерческая;

- оказание услуг юридическим и физическим лицам;

- оптово – розничная торговля.

Целью деятельности предприятия является получение прибыли. Прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и иных платежей в бюджет, поступает в полное его распоряжение и используется предприятием самостоятельно.

ООО ТД «Васнецово» имеет экономические связи с поставщиками товаров. Расчеты между предприятиями могут осуществляться в безналичном порядке через банк, а также наличными через кассу предприятия в пределах установленных в законодательном порядке лимитов.

2.2 Экономические показатели деятельности

Среднесписочная численность работающих ООО ТД «Васнецово» в 2010 году составила 85 человека. Все они включены в списочный состав предприятия.

Наглядно оценить экономическое положение и динамику развития предприятия можно по данным таблицы 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО ТД «Васнецово»

Проанализировав данные таблицы 1 можно сделать следующие выводы: - товарооборот увеличился в  2010 году в сравнении   2008 года на  24255 тыс.руб. или 18,29% ;

- прибыль от продаж увеличилась за анализируемый период на  5771 тыс.руб. или 124,11%. Рост данного показателя может быть обусловлен ростом товарооборота за анализируемый период;

- среднегодовая численность работников увеличилась в 2010 году незначительно по сравнению с  2008 годом, рот численности составил 5 человек или  6,41%. Положительным моментом является рост производительности труда, так в  2010 году к уровню 2008 года объем товарооборота на одного работника увеличился на 189,84 тыс.руб. или11,11%;

- продолжительность одного оборота в днях сократилась за анализируемый период на  22,6 дня или  23,30%, что положительно сказывается на деловой активности предприятия;

- рост рентабельности продаж свидетельствует об эффективности деятельности предприятия, за анализируемый период значение данного показателя увеличилось на -0,88%.

Состав и структура персонала предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Показатели, характеризующие структуру персонала ООО ТД «Васнецово»

Кадровый состав предприятия является достаточно стабильным, наблюдается незначительное  изменение движения персоанала, так в 2010 году к уровню 2008 года численность персонала увеличилась на 5 человек или 8,97 %., из них численность рабочих увеличилась на 6 человека или 8,95%, численность специалистов увеличилась на  1 чел. или 33,33%.

Оценка движения работников предприятия представлена в таблице  3.

Таблица 3

Движение работников на предприятии, человек

Коэффициент текучести увеличился на  3,2% в 2010 году к уровню  2008 года. Коэффициент выбытия также увеличился (в 2008 г. он составлял 3,8%, в 2009 г. – 5,1%, в 2010 г. – 7,0%).  Рост коэффициента оборота по приему составляет 8,1%, т.е. происходит движение кадров, что связано, во-первых, с изменением возрастной структуры работников, а во-вторых, с изменением кадровой политики.

3 Разработка Программы адаптации сотрудника

в ООО ТД «Васнецово»

3.1 Технология процесса адаптации

Важным фактором, влияющим на дальнейшую эффективность работы вновь принятых сотрудников, признается наличие определенной формы - разработанной программы вхождения в должность. Ее основная задача - помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности работы в наиболее короткий срок.

Адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной вырабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условий труда.

В ООО ТД «Васнецово» присутствует только производственная адаптация, а именно профессионально-деятельностная, организационнаяи бытовая адаптация. Можно сделать вывод, что недостаточно уделено внимания на адаптацию с психологическим уклоном (социально- психологическая, психофизиологическая).

Также присутствует в организации наставничество, т.е. к новичку предоставляют наставника, который имеет высокие полномочия, опыт, умение навыков делового общения и открытость. Если новичок хорошо проинструктирован, то он будет испытывать доверие к руководителю, организации, и непосредственно усвоит все требования и будет комфортно себя чувствовать на рабочем месте. Примечание: наставничество применяется не ко всем работникам, а только кому это необходимо.

Нами предлагается внедрить программу адаптации в течение 2011-2012 гг. в торговой сети ООО ТД «Васнецово». Ответственные - руководители структурных подразделений, менеджер отдела кадров.

Наличие четко выстроенной адаптационной модели и регламентированной процедуры адаптации снижает риск ухода сотрудника из организации в первые несколько месяцев работы.

На предприятиях розничной торговли спрос на квалифицированных специалистов, несмотря на кризис, остается высоким. Весь персонал можно разделить на следующие группы: начальный (кассир, продавец, оператор торгового зала, грузчик), производственный (технолог кондитерского или салатного производства), средний (менеджер отдела, руководитель отдела) и топ-менеджмент (директор). Чаще всего помощь со стороны внешних консультантов требуется при подборе последних трех групп. Рекрутеров активно привлекают для комплектования штата нового магазина. Но вот с подбором начального персонала компании розничной торговли стараются разобраться самостоятельно, и именно эта категория вызывает у них наибольшие затруднения. Серьезная проблема - высокая текучесть начального персонала, поэтому адаптационная программа ООО ТД «Васнецово» в большей степени адресована данной «проблемной» категории сотрудников.

Модель эффективного управления процессом адаптации в компании предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

Основные цели программы адаптации в ООО ТД «Васнецово»:

- обучение новых сотрудников с быстрым увеличением эффективности работы;

- сокращение текучести кадров, поддержание спокойной обстановки в коллективе магазинов;

- быстрое освоение и принятие новым сотрудником основных технологических процессов, правил корпоративной культуры компании;

- уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;

- развитие позитивного отношения к работе;

-              развитие возможностей профессионального, карьерного, материального роста.

Программа адаптации проводится поэтапно и включает направления «Введение в компанию», «Введение в магазин», «Введение в должность».

Важным этапом адаптации является период стажировки и испытательного срока сотрудников. Для торгового персонала устанавливается период стажировки один месяц, период испытательного срока - три месяца (включая стажировку). По инициативе администрации магазина и отдела персонала продолжительность стажировки и испытательного срока может быть сокращена.

В случае неудовлетворенности администрации магазина результатами труда сотрудника до окончания его стажировки и испытательного срока может быть принято решение о прекращении сотрудничества. При увольнении стажера до окончания стажировки и испытательного срока руководитель магазина проводит собеседование со стажером, объясняет причину увольнения, фиксирует ее в Листе адаптации, сообщает о решении менеджеру по персоналу. Отдел кадров выясняет причины увольнения, анализирует соответствующую информацию, оценивает эффективность подбора персонала.

Координацию процесса адаптации осуществляет отдел кадров компании, общий контроль и ответственность за обучение стажеров возлагаются на руководителей отделов. За каждым новым сотрудником с первого дня работы закрепляют наставника. Наставничество представляет собой обучение личным примером, передачу профессиональных навыков и знаний от более опытного к менее опытному.

Система наставничества позволяет:

- повысить качество подготовки и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь необходимых рабочих показателей;

- сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых сотрудников;

- предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

- снизить текучесть кадров (уменьшить количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока).

Наставник выбирается руководителем отдела (подразделения) из числа наиболее успешных сотрудников, занимающих должности продавцов, кассиров и т.д. В течение всего испытательного срока наставник отвечает за подготовку и работу стажера.

В первые дни работы стажеру устанавливаются задачи и разъясняются критерии их выполнения.

Задача: освоение (закрепление) навыков успешного продавца (кассира, пекаря).

Основные критерии оценки:

- наличие умений, знаний, необходимых в работе;

- ответственность, работоспособность, коммуникативные навыки.

3.2 Этапы и методы трудовой адаптации в ООО ТД «Васнецово»

Первый рабочий день

Первый этап. Знакомство с компанией

На этом этапе адаптации происходит решение организационных вопросов при приеме нового сотрудника, знакомство работника с производственными особенностями организации, персоналом, корпоративной культурой, правилами поведения, включение работника в коммуникативные сети. В день поступления на работу отдел персонала знакомит нового-работника с правилами внутреннего трудового распорядка компании, правилами пожарной безопасности. Проводится инструктаж на рабочем месте: новый сотрудник знакомится с месторасположением, оснащением рабочего места, правилами хранения документов, правилами использования технических средств и их расположением.

Ознакомительная информация о компании, порядке и условиях работы:

- история организации;

- продукция и услуги;

- структура управления (включая имена ключевых руководителей, расположение отдельных подразделений);

- условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы для сотрудников;

- традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, существующие в компании;

- базовые документы;

- постановка целей;

- создание мотивации - возможности увеличения заработной платы, повышения квалификации, должностного роста.

Ответственное лицо – начальник отдела кадров.

На этом этапе ориентации происходит практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. Непосредственный руководитель объясняет работнику его задачи и требования к работе, информирует о системе оценки, применяемой к его работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового работника.

Целью обучения предполагается принятие новых норм взаимоотношений новым сотрудником, транслирование ему корпоративных норм поведения, помощь в приспособлении к новому социуму. Программа обучения включает социально-психологические аспекты адаптации (стресс-менеджмент, навыки управления временем, эффективные коммуникации, встречи с руководством).

Введение в подразделение:

- представление коллегам;

- объяснение распорядка работы;

- ознакомление с Положением об отделе;

- подписание должностной инструкции;

- ознакомление с производственными функциями и особенностями работы отдела;

- ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс;

- назначение наставника;

- непосредственный руководитель, наставник (если таковой назначен) представляют нового работника коллективу, знакомят с сотрудниками, с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива, с традициями;

- наставник знакомит нового работника с расположением производственных, служебных и бытовых помещений.

Ответственное лицо - руководитель подразделения, начальник отдела кадров. Подготовка пакета базовых документов - служба персонала.

Второй рабочий день. Взаимодействие с подразделениями компании:

- перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в работе;

- технология взаимодействия между подразделениями - письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;

- возможные сложности производственного процесса;

- механизмы решения проблем;

- прецеденты.

Ответственное лицо - руководитель подразделения.

Непосредственный руководитель в течение первых трех дней работы нового сотрудника составляет его план работы согласно должностной инструкции на период адаптации. Знакомит нового работника с планом, информирует о критериях оценки эффективности выполнения плана. План работы нового сотрудника утверждается руководителем подразделения, подписывается работником. План должен быть у работника, наставника и непосредственного руководителя.

Третий-пятый дни рабочей недели. Введение в должность нового сотрудника

На этом этапе работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе. Нового работника представляют сотрудникам компании, публикуя официальное сообщение в корпоративной сети. В сообщении содержатся основные биографические данные нового сотрудника, профессиональный путь и перечень вопросов, по которым с ним можно в дальнейшем контактировать. Руководитель подразделения лично представляет нового работника персоналу своего подразделения и дает ему слово для самопрезентации.

Наставник проводит обучение нового работника на его рабочем месте и инструктаж по технологиям работы, информирует о текущих и перспективных планах подразделения, а также о системе документооборота и системе отчетности, передает регламенты и основные документы по направлению деятельности нового сотрудника.

Если новый работник занимает номенклатурную должность, наставник организует ряд встреч с руководителями подразделений, сотрудничество с которыми обусловлено профессиональной деятельностью нового сотрудника.

Работа по плану и отчет в конце недели

Руководитель подразделения оценивает итоги первой ознакомительной недели работы и рассказывает о них новому сотруднику.

На данном этапе проводятся следующие адаптационные мероприятия:

- итоги рабочих знакомств;

- назначение наставника;

- адаптационная анкета по итогам первой недели;

- составление плана работы на вторую неделю.

Вторая-третья недели работы. Организация работы в должности

На этом этапе происходит корректировка планов адаптации и дается оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений в коллективе.

После окончания первой недели руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на месяц. Куратор планирует необходимое обучение для работника (адаптационный курс, обучение на рабочем месте, самостоятельное обучение). Общий план работы и обучения согласовывается с руководителем подразделения.

Непосредственный руководитель знакомит нового работника с должностными обязанностями и правами, с документами, инструкциями, которые он должен знать и руководствоваться которыми должен в процессе работы.

Наставник (в случае отсутствия такового - непосредственный руководитель) контролирует выполнение плана работника, оказывает ему необходимую помощь в решении производственных задач.

На данном этапе имеют место следующие адаптационные мероприятия:

- индивидуальный план;

- наставничество;

- лист знакомств.

Оценка прохождения стажировки и испытательного срока

Текущий контроль, оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач. Ответственное лицо - наставник.

Промежуточный контроль, оценка процесса вхождения в должность. Ответственное лицо - руководитель подразделения, менеджер по персоналу, наставник.

Социально-психологический контроль, обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы. Ответственное лицо - менеджер по персоналу.

На завершающем этапе аттестации происходит преодоление производственных и межличностных проблем работника, он переходит к стабильной работе.

По истечении первого месяца работы руководителем отдела проводится анализ работы стажера.

Рассматриваются следующие вопросы:

- степень адаптации сотрудника в магазине;

- выполнение задач, поставленных на данный период (освоение навыков успешного продавца);

- рекомендации по улучшению работы сотрудника;

- помощь, необходимая сотруднику со стороны компании;

- обозначение сильных сторон и преимуществ стажера.

По окончании первого месяца работы стажер сдает зачеты наставнику и руководителю отдела.

Наставник заполняет Лист адаптации нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), который передает руководителю подразделения. Копии документов направляются в кадровую службу для контроля над правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией, для ведения статистики.

Во время испытательного срока руководитель отдела организует и контролирует работу нового сотрудника, оказывает деловую и моральную поддержку, разрешает конфликтные ситуации, обсуждает с работником его слабые стороны с целью их устранения. Для оценки результатов психофизиологической стороны адаптации руководитель использует сопоставление производственных показателей работника (выработка, энергозатраты) и сравнивает показатели здоровья человека при выполнении им типичных производственных операций с зафиксированными в начале процесса адаптации показателями. Для оценки результатов профессиональной стороны адаптации используется сравнение профессиональных показателей работника со средними показателями, сложившимися в коллективе, такими как средний процент выполнения производственных планов, уровень брака производимой продукции. Для выяснения результатов социально-психологической стороны руководитель исследует уровень удовлетворенности работника новой производственной средой, новым статусом и новыми возможностями, характер взаимоотношений с коллегами. Сравнение полученных результатов с запланированными позволяет корректировать ход процесса адаптации работника.

Испытательный срок (три месяца) считается пройденным при условии выполнения задач, поставленных перед сотрудником. Решение о прохождении испытательного срока принимает руководитель отдела. В сложных ситуациях руководитель отдела и сотрудник могут обратиться в отдел кадров.

Схематично основные элементы адаптационной модели отображены в табл. 4.

Таблица 4

Адаптационная модель в ООО ТД «Васнецово»

Успех адаптационной модели зависит:

- от выполнения всех пунктов предлагаемой программы адаптации и наставничества;

- выполнения регламента работы наставника и своевременной передачи в отдел персонала адаптационного листа стажера;

- контроля стажировки нового сотрудника руководителем отдела;

- регулярной обратной связи с отделом кадров и руководства ЗАО.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника должны быть значительно меньше, чем суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации организация стремится получить следующий результат:

- снижение издержек по поиску нового персонала;

- уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

- формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

- сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Заключение

Основная задача управления адаптацией персонала состоит в ускорении этого процесса и снижении негативных моментов, неизбежных при приспосабливании к условиям новой внешней и внутренней среды.

От процесса адаптации зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль. Вторая задача - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации снижает риск ухода сотрудника из организации.

Успех адаптации сотрудника зависит от взаимодействия обеих сторон - и самого новичка, и компании. Цель этой процедуры - способствовать тому, чтобы работник начал разделять корпоративные принципы, понял миссию и структуру предприятия. В это время сотрудник должен получить достоверную информацию об организации и отделе, в котором он работает, познакомиться с коллективом, сформировать профессионально необходимые качества и т.п.

Эффективная система адаптации персонала должна быть формализованной, то есть иметь единую, четкую структуру. в ООО ТД «Васнецово», которая явилась объектом исследования в настоящее время нет программы адаптации для сотрудников. Хотя в настоящее время вопросы адаптации здесь достаточно актуальны.

Нами была предложена программа адаптации сотрудника к профессиональной деятельности, которую предполагается внедрить в течение 2010-2011 гг. Ответственные - руководители структурных подразделений, менеджер отдела кадров.

Программа адаптации проводится поэтапно и включает направления «Введение в компанию», «Введение в магазин», «Введение в должность».

Программа состоит из следующих основных этапов.

На перовом этапе, при приеме кандидата на работу отделом кадров происходит знакомство с компанией. На этом этапе на каждого нового сотрудника необходимо завести папку нового сотрудника.

Второй этап состоит в непосредственном представлении работника коллегам, осмотре подразделения, своего рабочего места, знакомстве с сотрудниками подразделения.

На втором этапе происходит введение в должность. На этом этапе работник осваивается со своим новым статусом и включается в профессиональные и межличностные отношения в коллективе.

На этом этапе происходит корректировка планов адаптации и дается оценка эффективности деятельности работника и его взаимоотношений в коллективе.

После окончания первой недели руководитель подразделения обсуждает с новым сотрудником направления и основные задачи его профессиональной деятельности. По результатам беседы работник составляет план работы на месяц.

По истечении первого месяца работы руководителем отдела проводится анализ работы стажера. Наставник заполняет Лист адаптации нового работника (проставляет сроки, назначает ответственных, ставит отметки о выполнении каждого мероприятия), который передает руководителю подразделения.

В целом, при правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу, снижается уровень его тревожности, его ресурсы направляются в основном на создание продукта деятельности, а не на восполнение недостающей информации и переживание обособленности в коллективе. Эффективная адаптация выступает мотивирующим фактором для сотрудника. Забота компании о сотруднике, инициатива в помощи ему вызывают стремление принадлежать к данной социальной группе. При эффективной адаптации уменьшаются затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей, снижается текучесть кадров, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Библиографический список

1.      Булкина, Н. Адаптация сотрудника – формализуем каждый шаг   / Н. Булкина // Кадровик. Кадровое делопроизводство, 2009, № 10.

2.      Варламов, В.А. Привлечение и адаптация рабочих кадров  // справочник по управлению персоналом, 2003, № 10.

3.      Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин.-  М.: Юристъ, 2003.- 496с.

4.      Зайцева, Т.В. Управление персоналом / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.- М.: ИД "ФОРУМ"; ИНФРА-М, 2006.- 336 с.

5.      Занько, Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала отдела продаж [Текст] / Д.И. Занько. - СПб.: Вершина, 2006.- 276с.

6.      Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин.- Нижний Новгород: НИМБ, 2001.- 678с.

7.      Лысенко, Ю.Ю. Адаптация персонала как часть стратегии компании // Отдел кадров коммерческой организации, 2009, №5.

8.      Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия.- М.: ИНФРА-М, 2001.- 312с.

9.      Музыченко, В.В. Мастер-класс по управлению персоналом /  В.В. Музыченко.- М.: ГроссМедиа, 2009.- 296с.

10. Психология управления персоналом / под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова.- М.: Изд-во Института психотерапии, 2005.- 624с.

11. Рогожин, М.Ю. Управление персоналом / М.Ю. Рогожин.- М.: ИндексМедиа, 2007.- 304с.

12. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский.- М.: Дашков и К, 2007.- 464с.

13. Столяренко, А.М. Психология менеджмента / А.М. Столяренко, Н.Д. Амаглобели.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 608с.

14. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2006.- 745с.

15. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 570с.

16. Филина, Ф.Н. Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения.- М.: ГроссМедиа, 2007.- 163с.              

17. Хохлова Т.П. Организационное поведение. - М.: Магистр, 2009.- 509с.

4