Разработка инновационной стратегии развития фирмы

Целевые установки в области  инноваций связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.

 

2.3 Стратегический анализ

Третьим этапом разработки инновационной стратегии является стратегический анализ. На данном этапе  анализируется внутренняя среда  организации и оценивается инновационный  потенциал, также анализу подвергается состояние внешней среды и  дается оценка инновационного климата.

При разработке инновационной  стратегии можно выделить три  необходимых этапа:

* на первом этапе необходимо  принципиально оценить показатели  фирмы в области инноваций,  выявить внутренние преграды  на пути их развития и оценить  те мероприятия, которые принимались  для повышения эффективности  инновационной деятельности; необходимо  осуществить эталонное тестирование  и сравнить инновационные показатели  своей фирмы с аналогичными  показателями ведущих предприятий  отрасли;

* второй этап следует  посвятить детальному анализу  тех препятствий, которые были  выявлены на первом этапе;

* и на третьем этапе  необходимо выработать практические  рекомендации, определить расчетные  показатели относительно числа  разрабатываемых новых товаров  и времени, необходимого для  выведения их на рынок; энергично  провести необходимые изменения  в структуре и организационной  культуре.

Принятие стратегических решений зачастую происходят в условиях повышенного уровня неопределенности, а в инновационной стратегии  особенно. Поэтому, возникает необходимость  в сборе достаточного количества необходимой информации.

Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости от положения предприятия  на рынке и выбранных стратегических целей.

Инновационная предпринимательская  среда - это сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно - правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на внешнюю и внутреннюю среды.

Внешнюю среду - совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную  деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. Факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого (поставщики, потребители, конкуренты) и косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, политические, демографические, природные и культурные факторы).

Внутреннюю среду - совокупность активных субъектов и сил, действующих  на возможности фирмы устанавливать  и поддерживать с целевыми клиентами  отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение  к самой фирме и ее возможностям.

Анализ экономической  составляющей макроокружения позволяет  понять, как формируются и распределяются инновационные ресурсы, какова величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, нормы  налогообложения и др. и как  они влияют на инновационную деятельность.

Анализ правового регулирования  инновационной деятельности предполагает изучение законов и других нормативных  актов, устанавливающих правовые нормы  и рамки отношений. Он дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическую составляющую макроокружения необходимо знать в  первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в области инновационной деятельности, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику. Анализ политической компоненты концентрируется на выяснении следующих вопросов: какие инновационные программы пытаются провести в жизнь различные общественные структуры; какие лоббирования существуют в органах государственной власти; каково отношение правительства касательно различных отраслей экономики и регионов страны; какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм, регулирующих инновационные процессы.

Изучение социальной составляющей макроокружения направлено на выявление  влияния на инновационную деятельность таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в  обществе обычаи и ценности; демографические  структуры общества; рост населения; уровень образования; мобильность  людей, или готовность к перемене места жительства, и др. Значение социальной сферы очень важно, потому что она является всепроникающей и влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду фирмы.

Анализ технологической  среды позволяет своевременно увидеть  те возможности, которые развитие науки  и техники открывает для производства новой продукции, оказания услуг, выполнения работ по усовершенствованию производимой продукции, а также по модернизации технологии изготовления и сбыта  продукции. Но процесс науки и  техники несет в себе и большие  угрозы для фирм. Многие организации  не в состоянии увидеть открывающиеся  перспективы, так как технические  новшества для осуществления  коренных изменений преимущественно  создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.

Важно постоянно получать информацию о проводимых НИР в интересующей области знаний и изучать патентную литературу. Именно информация об этих характеристиках и об их ожидаемых изменениях с учетом шансов и факторов риска на рынке позволит выработать альтернативные варианты стратегических решений для улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.

Анализ внешней среды  позволяет выявить факторы, содействующие  или препятствующие коммерческому  успеху предприятия. По мере усиления динамизма внешней среды такой  анализ становится для предприятия  жизненно важным фактором, который  определяет его выживание. Не все  элементы внешней среды имеют  одинаковое значение для предприятия, поэтому важная часть анализа - выявление тех из них, которые играют значительную роль.

Задача анализа потребителей является составление профиля заказа покупателей научно-технической  продукции, реализуемой фирмой. Такое  изучение позволяет лучше уяснить  следующие проблемы: какой вид  продукции пользуется наибольшим спросом  у потребителя; на какой объем продаж может рассчитывать фирма; на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию в будущем и др.

Исследуя потребителей, фирма  также узнает, насколько сильны ее позиции по сравнению с конкурентами.

Анализ поставщиков направлен  на выявление отдельных аспектов в деятельности субъектов, снабжающих фирму сырьем, энергетическими и  информационными ресурсами и  др., от которых зависят эффективность  работы фирмы, себестоимость и качество продукции, производимой фирмой.

При выборе поставщиков важно  глубоко и всесторонне изучить  их деятельность и потенциал для  того, чтобы суметь построить такие  отношения с ними, которые обеспечивали бы фирме максимальный успех во взаимодействии с ними.

При изучении поставщиков  в первую очередь надо обратить внимание на такие характеристика их деятельности, как:

- стоимость поставляемых  ресурсов;

- гарантия качества поставляемых  материалов;

- временной график поставки  товаров;

- пунктуальность и обязательность  выполнения условий поставки  товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она  стремиться получить из внешней среды  для обеспечения реализации продукции  и своего преимущества, занимает особое и важное место в разработке инновационной  стратегии фирмы.

Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

Оценить текущую стратегию  конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и  т.п.).

Исследовать влияние внешней  среды конкурентов.

Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках  соперников и другую информацию и  составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных  и слабых сторон конкурентов и  сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать  стратегию конкурентной борьбы.

После того, как провели  анализ окружающей компанию среды и  структуру отрасли, необходимо оценить  то положение, которое компания в  ней занимает. Для этого надо получить ответ на следующие вопросы:

* оценка существующей  в настоящее время стратегии;

* анализ слабых и сильных  сторон компании, благоприятных  для нее возможностей и возможных  угроз;

* конкурентоспособность  цен издержек компании;

* устойчивость конкурентной  позиции компании;

* стратегические проблемы, стоящие перед компанией?

Оценку существующей в  настоящее время стратегии, в  общем случае, следует начать с  выяснения: становится ли компания лидером  с низкими издержками; стремится  ли она дифференцировать свою продукцию  от продукции конкурентов; прилагает  ли усилия к лидерству в узкой  рыночной нише. Кроме того, следует  оценить широту охвата рынка компанией  и ее функциональные стратегии в  производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике, проведении НИОКР.

Стратегическими индикаторами работы компании являются:

* доля рынка в отрасли;

* тенденция изменения  прибыльности и ее величина  по сравнению с конкурентами;

* тенденция изменения дохода на инвестиции;

* кредитный рейтинг компании;

* тенденция изменения  роста продаж;

* имидж компании у потребителей;

* положение компании в  области технологий,

* совершенствование продукции  и улучшение ее качества; качество  обслуживания потребителей и  т.д.

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое  предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную  с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние  факторы, как в благоприятном, так  и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT-анализа.

SWOT-анализ используется  для совокупного анализа внешней  и внутренней среды организации.  Этот метод позволяет установить  связи между сильными и слабыми  позициями предприятия, открывающимися  возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип  конкурентного преимущества предприятия  и являются основой его базовой  стратегии. Слабые стороны определяют  уязвимость предприятия и потребуют  выработки корректирующих воздействий.  Возможности и угрозы характеризуют  внешнюю среду, а сильные и  слабые стороны являются характеристиками  внутренней среды организации.  Необходимо уметь видеть в  открывающихся возможностях ростки  будущего успеха.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяет оценить  реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем - одна из задач стратегического управления.

Алгоритм проведения SWOT-анализа  можно представить следующим  образом:

Формируется команда экспертов  из состава высшего руководства  компании;

Каждый эксперт независимо друг от друга выделяет сильные и  слабые стороны компании, формулирует  потенциальные возможности и  угрозы;

Руководитель команды  обобщает результаты анализа и проводит согласование позиций экспертов;

Эксперты заполняют матрицу SWOT и согласовывают свои позиции;

На основе матрицы SWOT строятся матрицы возможностей и угроз;

С учетом результатов анализа  трех матриц разрабатываются рекомендации по стратегии развития компании.

SWOT-анализ начинается  с формирования команды экспертов.  Очень важно, чтобы в состав  команды вошли представители  высшего руководства, владеющие  полной информацией о положении  компании, ее внутренних возможностях

Для эффективного использования  этого инструмента матрицу SWOT- анализа необходимо анализировать, рассматривая комбинации: «возможности - сильные стороны»; «возможности - слабые фоны»; «угрозы - слабые стороны»; «угрозы - сильные стороны». Комбинации «возможности - сильные стороны» используются как ориентиры стратегического развития; комбинации «возможности - слабые стороны» применяются для внутренних преобразований; комбинации «угрозы - слабые стороны» рассматриваются как ограничения стратегического развития; «угрозы - сильные стороны» используются как потенциальные стратегические преимущества. При построении стратегии большое значение имеют сильные стороны компании, именно они формируют стратегию и создают необходимую основу для создания конкурентоспособности компании. Одновременно необходимо предусмотреть меры по устранению конкурентных слабостей, делающих компанию уязвимой или лишающих ее возможности воспользоваться открывающимися благоприятными ситуациями. Стратегию необходимо строить там, где позиции компании сильны, на основе того, что компания делает лучше, чем конкуренты, и в соответствии с имеющимися возможностями. Большое значение в обеспечении успеха компании имеет ее компетентность, которая состоит из квалификации работающих, опыта в выполнении определенного вида работ, объема технологического ноу-хау. Компетентность служит основой создания конкурентного преимущества при реализации выбранной стратегии. Знание тех позиций, где компания сильна и тех где она слаба важно при формировании стратегии. Компания должна стремиться превратить свою конкурентную силу в конкурентное преимущество, а для защиты своих конкурентных слабостей предпринять соответствующие действия.