Разработка инновационной стратегии развития фирмы

Таким образом, процесс разработки инновационной стратегии можно  представить в виде следующей  последовательности этапов:

1. Выработка миссии организации;

2. Формулирование инновационных  целей, адекватных потенциалу  и не противоречащих организационной  цели;

3. анализ внешнего окружения  с целью выявления возможностей  и угроз и оценка инновационного  потенциала предприятия и диагностика  конкурентного положения бизнеса;

4. обоснованный выбор  направлений инновационной стратегии,  соотнесённой с выбранной целью.

5. реализация инновационной  стратегии;

6. корректировка инновационной  стратегии.

Разработка инновационной  стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы. При этом должны быть установлены  цели, задачи, процедуры в рамках инновационных проектов, включённых в программу. Следует определить ресурсы и временные ограничения, как для отдельных инновационных  проектов, так и для всей инновационной  программы. Чтобы организационно обеспечить выполнение программы, требуется сформировать организационную структуру управления инновациями и "встроить" её в  организационную структуру общего менеджмента предприятия, создать  систему внешних коммуникаций с  партнёрами, потребителями и прочими  заинтересованными сторонами.

Проектирование инновационной  стратегии - это непрерывный, динамический процесс, в основе которого лежит  выбор потенциально успешного стратегического  положения предприятия. Этот выбор  предполагает сравнительный анализ альтернатив путём соотнесения  потребностей клиентов и возможностей предприятия по их удовлетворению. И именно стратегическая инновация  играет решающую роль в становлении  такого стратегического положения, в котором предприятие может  расширить занимаемую долю рынка  или создать новые рынки. Предварительным  условием появления такой, "разрушающей" рынок, инновации служит идентификация тенденций, наблюдаемых на рынке, особенно - возможных переломов, предшествующих кризису ситуаций. Проведение мониторинга индикаторов стратегического положения может рассматриваться в качестве эффективного инструмента идентификации рыночных тенденций. Значимым условием при разработке и внедрении стратегического нововведения, является создание организационной культуры, готовой его принять, восприимчивой к разнообразным изменениям, противодействующей стагнации. Наличие такой организационной культуры стимулирует творческий поиск на предприятии, экспериментирование с новыми идеями для выявления потенциала инновации.

Следовательно, в процессе проектирования инновационной стратегии  можно выделить такие направления:

идентификация имеющего место (реального) стратегического положения  предприятия;

реализация конкурентных преимуществ этого положения; достижение успеха и превосходства над конкурентами;

параллельный поиск и  постепенная реализация нового, обладающего  большим конкурентным потенциалом, стратегического положения;

одновременное управление в  рамках обоих (реального и потенциального) стратегических положений;

постепенное смещение к потенциальному положению по мере тщательной проработки и постепенного отказа от "старого".

Следует отметить, что в  управлении процессом движения к  новому стратегическому положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение о начале процесса изменений  и гармоническое сосуществование "старого" и нового стратегических положений. После окончательной  трансформации стратегического  положения цикл проектирования инновационной  стратегии повторяется.

Требования к успешной инновационной стратегии заключаются  в следующем: она должна содержать  ясные директивы и временные  ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать  с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной  стратегии является её постоянное совершенствование.

Инновационная деятельность предприятий показывает, что имеются  ограничители её успешности. Наиболее существенные из них:

инерция успеха; отсутствие уверенности в правильности выбранного направления изменений;

неопределённость, присущая новому (потенциальному) стратегическому  положению;

организационные сложности, возникающие при реализации стратегии.

Для преодоления указанных  препятствий предприятия могут  прибегнуть к методам, используемым предприятиями - стратегическими новаторами.

Стратегическое положение, к которому стремится предприятие, характеризуется достаточно большой степенью неопределён

Таким образом, миссия - это  своего рода содержательный «символ» компании, выполняющий как внешние, так и внутренние функции. Для  внешних агентов роль миссии заключается  в идентификации компании, ее «персонализации», позволяющей выделить и отличить ее от других организаций. Для работников организации миссия играет стимулирующую, вдохновляющую роль.

Миссия служит основой  выработки целей - ориентиров, которые, в свою очередь, необходимы для последующего процесса принятия управленческих решений. Она вызывает в коллективе чувство сопричастности к производству продукции или услуг имеющих большое значение для общества. Определение миссии важно и потому, что это - символ, вокруг которого можно сплотить всех членов организации.

В отличие от экономических  показателей миссия намечает лишь наиболее общие ориентиры деятельности фирмы, которые облекаются в доходчивую форму, доводятся до персонала, потребителей и общественности. Принципиально  важно, что миссия закладывает этические  нормы, которых надо придерживаться для достижения целей организации. Она призвана состыковать общую  деловую ориентацию, механизм мотивации  и организационную культуру организации.

Наряду с определением инновационной миссии организации  строится и рассчитывается дерево целей.

 

2.2 Формулировка и конкретизация целей организации

Вторым этапом разработки инновационной стратегии является формулирование целей организации.

Цели организации - это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники организации, а цели более низкого уровня разрабатывает его руководство. Информируя персонал организации о целях, менеджмент координирует деятельность ее работников, которые узнают, к чему должны стремиться, и в каком случае они будут стимулированы.

Реализация инновационной  стратегии начинается с формулирования общих целей организации, конкретизирующих конечный результат, используя качественные и количественные показатели. Они  должны учитывать основное направление  ее деятельности, деловую культуру организации, принципы взаимоотношений  с внешней средой (отношение к  потребителю, принципы продвижения  продукции и так далее.). Затем  эти цели конкретизируются. Цели должны быть последовательными и не должны отрицать друг друга.

Инновационными целями могут  быть как разработка нового продукта, так и переход на новую технологию, новую систему управления и тому подобное.

Процесс установления целей  преобразует стратегическое видение  в те результаты, к которым надо стремиться. Цели следует рассматривать, как обязательство добиться конкретных результатов и в определенное время. Поэтому они должны формулироваться  в количественной форме так, чтобы  их можно было бы измерять, и они  должны иметь срок достижения. Кроме  того цели должны быть ориентированными на потребности клиентов.

Предприятие является многоцелевой системой, причем не только потому, что  имеет много целей, но и потому что его части (цех, рабочая группа, отдельный работник) тоже имеют цели. При этом цели частей не полностью  совпадают с целями системы. Цели должны быть организованы в иерархическую  структуру, поддаваться преобразованию в конкретные задачи и рабочие  задания. Цели множественны, разнообразны и противоречивы, даже важнейших  из них может насчитываться множество (ускорение оборота капитала, достижения показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д.).

Новаторские (инновационные) цели - творческие. Их осуществление требует поиска новых путей, сокращения издержек, внедрения лучших способов производства новой продукции, захвата новых рынков. Цели решения проблем полностью соответствуют своему названию. Обычные рабочие цели формулируются для того, чтобы определить, по каким результатам можно оценить работу. Цели самосовершенствования направлены на осознание менеджерами своих недостатков и разработку плана их устранения.

От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, - это специализация и рыночная позиция. Основа установления целей - маркетинг и инновации. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты, именно за эти результаты платит покупатель. Все остальные цели носят обеспечивающий характер.

Чаще цели устанавливаются  по принципу сверху вниз. В этом случае руководство определяет конкретные цели и затем доводит их до конкретных подразделений. При этом руководители ориентируются в направлении  тех целей, которые соответствуют  общим задачам организации. Иногда цели устанавливаются - снизу вверх и тогда цели организации представляют собой совокупность целей ее подразделений. В этом случае стратегический план обычно бывает плохо скоординированным. Постановка целей снизу вверх означает отсутствие стратегического лидерства со стороны высшего руководства. Чаще всего эти два процесса идут одновременно и имеют вид последовательных изменений, когда устремления высшего руководства уравновешиваются трезвыми оценками ситуации со стороны руководителей подразделений.

Основой постановки целей  является анализ маркетинговой и  инновационной деятельности организации. В первом случае определяются возможности  организации удовлетворить сегодняшние  и будущие запросы клиентов, и  тем самым получить прибыль. Во втором случае оцениваются возможности  организации в увеличении способов удовлетворения запросов клиентов и  расширения инновационной деятельности. Руководство организации должно составить перечень следующих ключевых целей, затрагивающих все сферы  деятельности организации:

* расширение доли рынка  (организация должна иметь устойчивые  позиции на тех рынках, где  она намерена вести конкурентную  борьбу);

* инновационные (новые  способы ведения бизнеса, организация  производства новой продукции,  освоение новых рынков и технологий, новых методов маркетинга и  производства для получения организацией  конкурентного преимущества);

* привлечение ресурсов (организация  должна стремиться к обладанию  лучшими интеллектуальными и другим ресурсами, что в условиях рынка приводит к соперничеству между организациями);

* повышение производительности  труда (уменьшение издержек, создание  возможностей для обновления  и сохранения основных фондов);

* социальные (что она может  и должна сделать для общества);

* получение прибыли (планируемая  прибыль представляет интерес  для потенциальных инвесторов  готовых вложить капитал и  разделить риски);

* управленческие аспекты  (повышение эффективности работы  организации за счет организации  эффективного менеджмента);

* персонал (развитие персонала,  сохранение рабочих мест, обеспечение  уровня оплаты труда, улучшение  условий и мотивации труда).

Недостаточное внимание к  процессу установления целей наносит  организации большой ущерб. Например, в период перестройки многие российские предприятия провозглашали цель - “сохранение трудового коллектива”, что привело к снижению мотивации труда.

Определение миссии и инновационных  целей позволяет определить стратегию  и общую политику организации. Если стратегия задает направление реализации организацией своей миссии и целей, то политика, которая вытекает из стратегии, определяет четкие ориентиры для  менеджеров всех подразделений.

Цель - это желаемое состояние  системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала  времени. Цели позволяют ответить на вопросы сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они  вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения  вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.

Требования к целям:

Четкая и конкретная формулировка целей.

Цели должны быть ограничены во времени.

Цели должны быть достижимы.

Цели не должны отрицать друг друга.

Цели должны включать определение  ответственности.

Управленческая цель должна устанавливать, что необходимо достичь, когда и кто за это ответственен.

Совокупность целей успешно  функционирующей инновационной  организации представляет собой  систему, иерархическое дерево, включающие цели организации в целом, ее отдельных  структурных подразделений, различные  функциональные цели.