Разработка инновационной программы менеджера в организации

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Апреля 2011 в 22:07, курсовая работа

Описание работы

Понятие «инновация» является синонимом нововведения, или новшества, и может использоваться наряду с ними (это можно заметить, заглянув в английские терминологические словари). В литературе встречаются несколько подходов к определению сущности инновации. Наиболее распространены две точки зрения:

Содержание работы

1. Понятие и основные элементы инновационного проекта
2. Виды и содержание инновационных проектов
2.1 Виды инновационных проектов
2.2 Содержание инновационных проектов
3. Разработка инновационного проекта
3.1 Формирование инновационной идеи, постановка цели проекта
3.2 Маркетинговое исследование идеи проекта
3.3 Планирование инновационного проекта
4. Завершение инновационного проекта
5. Программно-целевые методы управления, реализации инновационными проектами
5.1 Целевая программа
5.2 Создание системы программно-целевого менеджмента ЦП
5.3 Механизм действия программно-целевого менеджмента
Заключение
Cписок литературы.

Файлы: 1 файл

курсовая по менеджменту.doc

— 130.00 Кб (Скачать файл)

С этой целью  осуществляются следующие действия:

устанавливаются возможные потребители целевого продукта проекта;

анализируются возможности и экономическая  целесообразность замены производимой продукции новыми видами целевой  продукции;

изучается структура  отраслей, обеспечивающих реализацию проекта сырьем, энергоресурсами, комплектующими изделиями и т.д.;

анализируются новые сферы использования конечного  продукта проекта;

исследуются экономические  и социальные последствия реализации проекта. 

3.3 Планирование инновационного  проекта.

В управлении проектом планирование (программирование, детальная программа) занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Основная цель планирования - интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень научно-технических, производственных, организационных и других мероприятий, направленных на достижение общей цели или решение поставленной задачи. Таким образом, план содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, а также какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи. Как правило, он оформляется в виде комплексной инновационной программы.

Система планов. При управлении инновационными проектами  выделяется система планов.

По целям различают  стратегический и оперативный планы  реализации проекта. Стратегический план определяет: целевые этапы и основные вехи проекта, характеризующиеся сроком завершения комплексов работ, сроками поставки продукции (оборудования), сроками подготовки фронта работ и т.д.; кооперацию организаций-исполнителей; потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах с распределением по годам, кварталам. Основное назначение стратегического плана - показать, как промежуточные этапы реализации проекта логически выстраиваются по направлению к его конечным целям. Оперативный план уточняет сроки выполнения комплексов работ и потребность в ресурсах, устанавливает четкие границы между комплексами работ, за выполнение которых отвечают различные организации-исполнители, в разрезе года и квартала.

Планы могут  детализироваться по уровню проекта (степени  охвата работ проекта): план проекта в целом, планы организаций - участников проекта, планы отдельных видов работ (этапов, стадий, основных вех). План проекта в целом называется сводным или комплексным и охватывает все работы проекта. Планы отдельных организаций-участников (поставщиков, инвесторов, исполнителей) или отдельных видов работ (план НИОКР, бюджет проекта, план поставок и т.д.) могут быть частными или детальными. Содержательно планы подразделяются на продуктово-тематические, календарные, технико-экономические (ресурсные) и бизнес-планы.

Продуктово-тематический план инновационного проекта представляет собой увязанный по ресурсам, исполнителям и срокам осуществления комплекс заданий НИОКР, а также работ  по их обеспечению для эффективной  реализации целей проекта. В процессе продуктово-тематического планирования по заданиям, включенным в проект, определяются и подготавливаются следующие параметры и материалы:

состав этапов работ и сроки их выполнения;

состав ответственных  исполнителей и соисполнителей по этапам;

сметная стоимость  каждого этапа, в том числе  затраты на НИОКР, капитальные вложения, прочие затраты с разбивкой по годам;

перечень важнейших  материально-технических ресурсов, необходимых для реализации задания, с разбивкой по годам;

расчеты экономической эффективности;

карты технического уровня по новым видам продукции  и по новым техническим процессам.

Календарный план инновационного проекта определяет продолжительность и объемы работ, даты начала и окончания выполнения работ, тем, заданий проблемно-тематического плана, резервы времени и величины ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Календарные расчеты имеют своей целью регламентацию слаженного и согласованного хода работ с учетом целесообразной их последовательности и взаимосвязи по каждой теме (заданию) проблемно-тематического плана и по отдельным организациям-исполнителям (детальные календарные планы), а также по проекту в целом (сводный оптимальный календарный план). При календарном планировании в системе управления инновационными проектами рекомендуется использовать методы сетевого планирования и управления (СПУ).

Технико-экономический  план (или ресурсный) представляет собой  план ресурсного обеспечения инновационного проекта (материально-технического, интеллектуального, информационного, денежного) и определяет потребность в ресурсах и их состав, сроки поставок и потенциальных поставщиков и подрядчиков. В процессе ресурсного планирования подготавливаются и проводятся подрядные торги, заключаются договоры (контракты) на поставку. Договор поставки ресурсов - основополагающий документ, регламентирующий сроки, объемы и условия поставки ресурсов. Особым видом ресурсов выступают денежные средства (финансы). Планирование затрат должно осуществляться таким образом, чтобы они могли удовлетворять потребности в финансовых ресурсах в течение всего времени осуществления проекта. Для этого составляется бюджет проекта.

Бюджет инновационного проекта - это план, выраженный в количественных показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения поставленной цели. Общий бюджет показывает расход средств на проект год за годом в течение всего времени его осуществления. При этом бюджет первого года с поквартальной и помесячной разбивкой определяется достаточно точно, бюджеты последующих лет могут изменяться с изменением цен. На общем бюджете основываются планы отдельных исполнителей. Бюджет проекта имеет двоякое значение: во-первых, это план действий, а во-вторых -- инструмент для руководства и контроля. Правильно составленный бюджет проекта направлен на решение двух основных задач:

-обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы осуществить проект в соответствии с временными финансовыми ограничениями;

-снижение объема затрат и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот. Исходной информацией для планирования затрат на проект служат: сметная документация по проекту и календарный план проекта.

Бизнес-план представляет собой краткий программный документ, дающий представление о целях, методах  осуществления и ожидаемых результатах инновационного проекта. Ценность его заключается в том, что он позволяет определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции, содержит ориентир критериев развития проекта и служит важным инструментом поддержки со стороны внешних инвесторов.

Состав бизнес-плана  и степень его детализации  зависят от вида инновационного проекта, то есть масштабов, значения для народного  хозяйства, научной направленности, размеров предполагаемого рынка  сбыта и наличия конкурентов. 

4. Завершение инновационного проекта.

Проект считается  завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате решения о прекращении работы по незавершенному проекту. Основные этапы завершения проекта - сдача проекта и закрытие контракта (договора).

Сдача проекта. Сдать инновационный проект - значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализации. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта выступает готовый продукт, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний служат основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.

Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора составляют: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемых сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими аттестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.

В целом порядок  завершения проекта может предусматривать следующую процедуру:

* организации-исполнители  проекта за определенный срок  до завершения работ (тем) представляют  в головную организацию по  разделу проекта итоговый отчет  за весь отчетный период с  обязательной информацией о реализации  научно-технической продукции;

головная организация  по разделу проекта готовит итоговый отчет по разделу и после рассмотрения его на научно-техническом совете по разделу проекта (НТСР) направляет в головную организацию по проекту  в целом;

НТСР осуществляет приемку результатов каждой работы своего раздела и утверждает акты приемки-сдачи научно-технической продукции, приемки работы;

* головная организация  готовит итоговый отчет по  результатам выполнения проекта  и выносит его на рассмотрение  головного научно-технического совета по проекту;

ГНТС рассматривает  результаты выполнения работ и направляет итоговые материалы генеральному заказчику  проекта для принятия соответствующего решения;

генеральный заказчик имеет право назначать специальную  комиссию с учетом представителей ГНТС по приемке как отдельных работ, так и проекта в целом. 

5. Программно-целевые  методы управления, реализации инновационными  проектами.

В условиях современного производства при высоком уровне производственной и управленческой кооперации как внутри организации, так и вне ее разработка и освоение инноваций вызывает множество горизонтальных связей, охватывающих большинство блоков и уровней линейно-функциональной структуры. Поэтому применение программно-целевых структур менеджмента началось в области разработки и внедрения в производство продуктовых и технологических инноваций. Прежде всего, это касается работ по проектированию новой продукции, разработке и совершенствованию технологического комплекса, реинжинирингу организаций, повышению качества продукции, проектированию и освоению интегрированной автоматизированной информационной системы организации.

Быстрое и успешное освоение достижений науки и технологии в производстве возможно только тогда, когда наряду с проектированием  новой продукции и разработкой  новых технологических процессов ведется материально-техническая, инструментальная, организационно-плановая, экономическая подготовка производства.

Комплексный подход к разработке и внедрению инноваций  требует взаимоувязанной и скоординированной  работы всех участвующих в этом процессе подразделений и исполнителей. Отсутствие их эффективного взаимодействия приводит к значительному замедлению сроков, ухудшению качества, дополнительным издержкам. Сложившиеся линейно-функциональные структуры менеджмента организаций, где каждое подразделение несет ответственность только за выполняемые им задачи, недостаточно отвечают требованиям комплексного и быстрого решения проблем освоения различных инноваций. Эти структуры приспособлены к менеджменту сформировавшимися и устойчивыми видами деятельности при выпуске освоенной продукции с незначительными изменениями ее конструкции и применяемой технологии.

Однако разработка и внедрение инноваций связаны  с большой неопределенностью  содержания и результатов планируемых  работ, поэтому текущее планирование не позволяет обеспечить их надлежащей координации. Все возникающие в процессе выполнения планов отклонения увязываются в оперативном порядке, но уже с участием высшего менеджмента. Следствием этого выступает перегрузка высших менеджеров текущими и оперативными вопросами. Из-за необходимости привлекать к решению множество специалистов из разных подразделений организационной формой согласования рассматриваемых вопросов служат или широкие координационные совещания, или многократное визирование документов, а это затрудняет своевременное принятие необходимых управленческих решений.

Недостатком выступает  также характерное для линейно-функциональной структуры распределение ресурсов не по целевым программам, а по подразделениям. Из-за этого оперативная координация работ по разработке и внедрению инноваций зачастую наталкивается на трудности, так как требует сложнейшего перераспределения ресурсов между многими подразделениями.

При этом сосредоточение всей работы по координации на высшем уровне менеджмента приводит к тому, что одним и тем же лицам приходится решать оперативные, текущие и перспективные задачи.

Большой объем, и первоочередность оперативных  вопросов отнимают время у менеджеров, наносят ущерб аналитической и перспективной работе, снижая эффективность менеджмента в целом.

Информация о работе Разработка инновационной программы менеджера в организации