Разработка и реализация стратегии строительной организации

    Разработка  интегрированной системы BSC и риск-менеджмента завершена разработкой мероприятий, реализация которых необходима для достижения поставленных стратегических целей.

    Для выработки эффективного механизма  управления по отклонениям и корректировке "поздних" индикаторов BSC необходимо смоделировать контролируемые уровни индикаторов, для чего в исследовании были определены значения некоторых  целевых стратегических BSC-индикаторов  и соответствующих им пороговых  отклонений.

    Анализ  научной литературы по вопросу определения  значений целевых индикаторов и  контролируемых пороговых отклонений выявил различные подходы к их определению. В исследовании указанная  проблема решена с помощью моделирования  двух сценариев стратегического  развития: первый сценарий определяет целевые индикаторы, а второй - пороговые.

    В работе приведен пример мониторинга  и анализа отклонений фактических  показателей от смоделированных (табл. 2), выводы по которому были углублены  на основе анализа стратегической карты, изображенной на рисунке. Так, для увеличения уровня свободного денежного потока предприятию необходимо выполнить вначале нижние стратегические цели, а именно повысить эффективность управления активами и кредиторской задолженностью, для чего необходимо повысить эффективность маркетинга, внедрить риск-менеджмент и управленческий учет, создать информационную инфраструктуру, что невозможно без соответствующего повышения квалификации сотрудников. 

Таблица 2 

Мониторинг  и анализ отклонений

фактических индикаторов от смоделированных 

    Разработанные в исследовании мероприятия (инициативы) учитывают необходимость усовершенствования упомянутых сторон предприятия для  достижения поставленных стратегических целей. Смоделированные индикаторы позволят вести мониторинг изменения  критериального показателя, в том числе мониторинг изменения основных факторов эффективности. С помощью такого мониторинга можно оценивать деятельность персонала, управляющего конкретными факторами, а через мониторинг принятого критериального показателя эффективности - оценивать деятельность и стимулировать менеджмент.

    Таким образом, используя предложенную модель, предприятие получает следующие  возможности:

    - определять конкретные и реальные  стратегические цели;

    - оценивать эффект от того или  иного управленческого решения  до его реализации с точки  зрения его влияния на стоимость  бизнеса и другие прогнозные  финансово-экономические показатели;

    - отслеживать изменение динамики  важнейших для предприятия экономических  показателей, а с учетом пределов  этих показателей оценивать ситуацию  на предприятии;

    - принимать эффективные опережающие  управленческие решения в зависимости  от складывающейся тенденции  изменения индикаторов.