Разработка и реализация стратегии строительной организации

 
 

РАЗРАБОТКА  И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ

СТРОИТЕЛЬНЫХ  ОРГАНИЗАЦИЙ 

    В условиях жестокой рыночной конкуренции  строительные предприятия должны быть ориентированы на долгосрочное развитие на основе использования таких факторов, как стратегическое управление; эффективность  бизнес-процессов; капитал, воплощенный  в знаниях и квалификации сотрудников; способность удерживать и привлекать новых клиентов; культура, поощряющая инновации и организационные  улучшения; инвестиции в информационные технологии и т.д. Сегодня способность  мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобретает  в большой степени решающее значение.

    В этой связи на первое место в качестве инструмента выходит управление стоимостью компании (Value-Based Management, VBM). Она направлена на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет оптимизации усилий всех лиц, ответственных за определенные ключевые факторы стоимости.

    Как известно, нефинансовой концепцией VBM является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC), которая переводит миссию и общую стратегию предприятия (фирмы) в систему четко поставленных показателей, определяющих степень достижения целей и задач в рамках четырех основных проекций или измерений эффективности предприятия: финансов, маркетинга (клиентов), внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

    Изучение  экономической литературы по вопросу  повышения эффективности деятельности строительных организаций показывает, что отсутствие учета вероятностного и стохастического характера  строительного производства приводит к неадекватности большинства организационно-технологических, экономических и управленческих решений, и представляется целесообразным интегрировать современную систему  стратегического нефинансового  управления BSC с системой риск-менеджмента для реализации стратегии в организациях указанной отрасли.

    Следует отметить, что вопрос интеграции упомянутых систем с последующим внедрением их в строительное производство в  научной литературе практически  не рассматривается.

    Для решения указанной задачи в исследовании осуществлена разработка BSC с интегрированной  системой риск-менеджмента на примере ПК "Оршанское ПМК" с учетом выводов, полученных на этапе комплексного анализа.

    Постановка  и решение задачи интеграции упомянутых систем для исследуемого предприятия  представлены следующими этапами:

    1) разработка базовой стратегической  ориентации ПК "Оршанское ПМК" (миссия, система ценностей предприятия, принципиальные направления развития);

    2) определение стратегических целей  по перспективам: финансы/экономика,  рынок/клиенты, бизнес-процессы, инфраструктура/сотрудники;

    3) построение причинно-следственной  цепочки стратегических целей;

    4) идентификация рисков для всех  поставленных стратегических целей;

    5) определение индикаторов и целевых  значений индикаторов, используемых  для измерения целей и рисков;

    6) разработка мероприятий, необходимых  для достижения стратегических  целей.

    Проведенный SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) в работе позволил сформулировать основные достижения и проблемы, а также оценить  имеющиеся направления развития предприятия.

    Главным компонентом BSC, необходимым для  эффективной разработки и реализации стратегии, является стратегическая карта  целей. Она содержит цели предприятия  и причинно-следственные связи между  ними. На рисунке приведена разработанная  стратегическая карта для ПК "Оршанское ПМК" по перспективам: финансы/экономика, рынок/клиенты, бизнес-процессы, инфраструктура/сотрудники (нижние цели и задачи обеспечивают реализацию верхних, стрелки обозначают причинно-следственные связи между целями). 

            ┌────────────────────────────────────────────────┐

            │       Увеличить свободный  денежный поток       │

            └────────────────────────────────────────────────┘

               /│\                                     /│\

   ┌────────────┴──┐      ┌───────────┐                 │

   │   Добиться    │<─────┤ Увеличить │                 └─────────────────────┐

 ┌>│запланированной│      │ долю рынка│                                       │

 │  │ экономической │      └───────────┘                                       │

 │  │  добавленной │<────────┐     /│\                           ┌────────────┴───────────┐

 │  │   стоимости   │         │      │                            │ Повысить эффективность │

 │  └───────────────┘         │      │                            │  управления активами и │

┌┴────────────────────┐    ┌─┴──────┴─────────────┐           ┌─>│      кредиторской      │

│    Предотвратить    │<──┐│Увеличить объем продаж│           │ │     задолженностью     │

│неэффективные затраты├─┐ │└──────────────────────┘           │ └────────────────────────┘

└─────────────────────┘ │ │            /│\    /│\             │           /│\       /│\/│\

/│\        /│\          └─┼─────────────┼──────┼──────────────┘            │         │  │

 │          └───────────┐ │             │      └───────────────────┐       │         │  │

 │                      │ └─────────────┼─────────────────┐        │       │         │  │

 │  ┌──────────────────┐ │   ┌────────────┴─────────┐       │        │       │         │  │

 │  │  Улучшить имидж  ├─┼─>│ Привлечь и удержать │       │        │       │         │  │

 │  └──────────────────┘ │   │    новых клиентов    │       │      ┌─┴───────┴────────┐│ │

 │         /│\          │   └──────────────────────┘       │      │     Повысить     ││  │

 │  ┌────────┴─────────┐ │   ┌─────────────────────────┐    │      │   эффективность ││  │

 │  │ Повысить степень │<┼──┤    Повысить качество    │<───┼──────┤    маркетинга    ││  │

 │  │ удовлетворенности│ │┌>│ строительной продукции │    │      └──────────────────┘│ │

 │  │     клиента      │ ││ └─────────────────────────┘    │         /│\      /│\  /│\│ │

 │  └──────────────────┘ └┼────┐        /│\         /│\    │          │        │    │ │  │

 └───┐     /│\       ┌───┘    │         │           │     │          │        │    │ │  │

   ┌─┴──────┴────────┴┐    ┌──┴─────────┴─────────┐  │ ┌───┴──────────┴────┐   │    │ │  │

   │  Усовершенствовать├───>│   Повысить уровень   │<┤ │      Внедрить     │   │    │ │  │

   │систему управления│    │   отлаженности тех.  │ │ │ риск-менеджмент и │───┼────┼─┘  │

   │    качеством     │<─┐ │       процесса       │<┼┐│управленческий учет│   │    │    │

   └──────────────────┘  │ └──────────────────────┘  ││└───────────────────┘   │    │    │

           /│\           │  /│\              /│\    ││              /│\       │    │    │

            │        ┌───┼───┘                │     ││               │        │    │    │

            │        │   └────────────────────┼─────┤│               │        │    │    │

   ┌────────┴────────┴┐    ┌──────────────────┴───┐  ││        ┌──────┴────────┴┐   │    │

   │Сохранить ключевых├───>│   Повысить уровень   │<┤└────────┤     Создать    │   │    │

   │   специалистов   │    │   механизации труда │ │         │ информационную │   │    │

   └──────────────────┘    └──────────────────────┘  └──┐      │ инфраструктуру  │   │    │

           /│\                                         │      └────────────────┘   │    │

   ┌────────┴─────────┐    ┌──────────────────────┐   ┌┴───────────────────────────┴────┴┐

   │  Повысить степень │    │       Сохранить      │<──┤ Повысить квалификацию сотрудников│

   │  удовлетворенности│<───┤    приверженность    │   └──────────────────────────────────┘

   │    сотрудников   │    │  принципам командной │

   └──────────────────┘    │ работы и демократизма│

                           │      менеджмента     │

                           └──────────────────────┘ 

Стратегическая BSC-карта ПК "Оршанское ПМК" 

    Согласно  положениям базовой стратегической ориентации предприятию предложена стратегия дифференциации с внедрением доступных инновационных разработок, для чего необходим определенный уровень свободных инвестиционных ресурсов. В связи с тем, что  предприятие испытывает недостаток в денежных средствах, обобщающим критерием  оценки эффективности его деятельности был выбран показатель свободного денежного  потока.

    Для определения ключевых бизнес-процессов  использован подход, основанный на описанной М. Портером цепочке создания ценности.

    В соответствии со стратегическими целями проведена идентификация 17 видов  рисков для всех стратегических целей BSC.

    В работе индикаторы BSC разделены на "ранние" и "поздние". В табл. 1 приведены "поздние" индикаторы BSC. В исследовании приводится обоснование их выбора на основе анализа переменных, влияющих на уровень свободного денежного  потока. 

Таблица 1 

 

     

Прогнозируемые  финансово-экономические индикаторы