Разработка и принятие стратегических решений в организации

Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения  от оперативных. В таблице 1 систематизированы эти отличия эти отличия.

 Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли.

 

Таблица 1 – « Отличия стратегических решений от оперативных»

Стратегические  решения	Оперативные решения
По природе  долгосрочны	По природе  краткосрочны
Относятся к предприятию  в целом	Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать  результат

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс  проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает  определенные ограничения и создает  трудности для планирования и  повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов:

• динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах;
• информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий;
• лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно;
• систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей;
• там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры
• проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания, как развитию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения  могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального  стратегического планирования и  структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы  стратегического планирования, полагая, что распространять его на все  сферы деятельности нецелесообразно  с точки зрения экономии управленческих ресурсов.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь  поставленной задачи.

Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором  направления действия, и если решение  принимается легко, без специальной  проработки альтернатив, то хорошее  решение принять трудно. Хорошее  решение накладывает на менеджера  большую социальную нагрузку и зависит  от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.

 

 

1. 3 Методика принятия стратегических управленческих решений

Разработка управленческого  решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности  в значительной степени зависит  успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное  управление организацией в сложной  экономической обстановке практически  невозможно.

Выработка и принятие стратегических управленческих решений  для организации начинается после  определения ею миссии и цели в  соответствии со структурной схемой стратегического управления.

Рисунок 1− Структурная схема стратегического управления

Для организации  управленческий цикл начинается либо с возникновения проблемы, вызванной  изменением условий ее функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией  принятых организацией планов.

Выработка управленческих решений, и прежде всего стратегических управленческих решений, начинается с  анализа среды, в которой функционирует  организация, и предусматривает  анализ макроокружения, непосредственного  окружения и внутренней среды.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней  среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда  и ресурсы и т. д.

На принятие управленческих решений непосредственное влияние  оказывает окружение, включающее потребителей продукции организации, поставщиков, конкурентов, рынок рабочей силы.

К числу факторов внутренней среды, влияющих на принятие решений в организации, относятся  ее кадровый потенциал, система управления, производство; финансы, маркетинг, организационная  культура.

Результаты анализа  среды используются как при разработке управленческих решений, так и при  выборе наиболее предпочтительного  альтернативного варианта решения  и при управлении ходом его  реализации.

Профессиональный  анализ внутренней среды позволяет  выявить внутренние резервы организации, которые могут быть задействованы  для повышения эффективности  функционирования организации, обеспечения  ее устойчивого развития, ведения  успешной конкурентной борьбы.

При выработке  стратегических и тактических управленческих решений надо исходить из стратегических и тактических целей организации, они также могут быть подразделены на внешние и внутренние.

К внешним относятся цели организации, определяющие возможность установления эффективного взаимодействия с внешней средой для обеспечения желательного экономического, коммерческого, финансового и иного успеха.

К внутренним относятся  цели организации, позволяющие обеспечить достойные условия жизни ее членам: как ее владельцам, руководящему управленческому  звену, так и ее работникам. Организация  является для них источником дохода, получения необходимых социальных условий, имиджа и т. д.

Анализ внешней  и внутренней среды, тенденций их развития, потенциальных потребностей и потенциальных возможностей служит основанием для выработки альтернативных вариантов стратегии организации, стратегических решений и выбора среди них альтернативного варианта, который и станет стратегией организации на долговременную перспективу.

Для принятия эффективных  стратегических управленческих решений  целесообразным является использование SWOT-анализа .

 

Рисунок 2 − Выбор стратегии путем позиционирования точки, соответствующей результатам SWOT-анализа в координатах матрицы

Сопоставление основных показателей экономической эффективности  дает возможность выявить уязвимые и наиболее сильные стороны в  деятельности фирмы в сравнении  с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области бизнеса. Это позволит найти незанятые  рыночные ниши, определить вероятных  партнеров по производственно-технической  кооперации и рассчитать преимущества от возможного слияния с другими  фирмами.

После определения  стратегии развития организации, принятия необходимых стратегических решений  наступает этап ее реализации.

Без этапа реализации стратегических решений мы не можем  говорить о наличии в организации  эффективной системы управления.

Для реализации стратегических решений в организации  должны быть разработаны программы, проекты, планы, которые служат для  координации действий ее структурных подразделений в процессе осуществления стратегической деятельности.

Поскольку процесс  принятия решений всегда связан с  тем или иным предположением руководителя об ожидаемом развитии событий и  принятое решение нацелено в будущее, оно всегда содержит элемент неопределенности.

Нередко достаточно точно предсказать ожидаемое  развитие событий могут высококвалифицированные  специалисты — эксперты, имеющие  значительный опыт в той области, в какой должно быть принято управленческое решение.

Таким образом, одна из основных проблем при разработке управленческого решения — снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения.

После этапа передачи информации о принятых решениях и  их согласования наступает этап оперативного управления ходом реализации принятых решений и планов. На этом этапе  осуществляется контроль за ходом реализации принятых решений и при наличии существенных отклонений корректировка принятых ранее планов.

 Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемом в стратегическом управлении. Основные задачи любого контроля следующие:

- определение  того, что и по каким показателям  проверять;

- оценка состояния  контролируемого объекта в соответствии  с принятыми стандартами, нормативами  или другими эталонными показателями;

- выяснение причин  отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведения оценки;

- осуществление  корректировки, если она необходима  и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение  того, в какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или  оперативного, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс  установления стандартов, измерения  фактически достигнутых результатов  и их отклонения от установленных  стандартов, а с другой — процесс  отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения.

Основная причина  необходимости контроля — неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом  будущего и присущая любому управленческому  решению, выполнение которого предполагается в будущем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2 Анализ деятельности ГБУ КО «Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2»

2.1 Общая характеристика, цели и задачи ГБУ КО «Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2»

Государственное учреждение создано 21.03.1996 году, без  ограничения срока действия на основании  приказа Департамента социальной защиты населения Кемеровской области от 26.03.1996 г. 345 и в соответствии распоряжения Администрации Кемеровской области №210 от 21.03.1996 года.

ГБУ КО«Новокузнецкий дом-интернат для престарелых и инвалидов №2» является медико-социальным учреждением. Создано в целях осуществления предусмотренных законодательством Российской Федерации и Кемеровской области полномочий органа государственной власти Кемеровской области в сфере социальной поддержки и социального обслуживания населения, а именно: постоянного, временного (сроком до шести месяцев) и пятидневного в неделю проживания граждан пожилого возраста (мужчин старше 60 лет и женщин старше 55 лет), инвалиды первой и второй групп (старше 18 лет), частично или полностью утративших способность к самообслуживанию и нуждающихся в постоянном постороннем уходе, а также для создания соответствующих их возрасту и состоянию здоровья условий жизнедеятельности, проведения мероприятий медицинского, психологического, социального характера, обеспечения питания и ухода, организации посильной трудовой деятельности, отдыха и досуга. Государственное учреждение находится в ведомственном подчинении департамента социальной защиты населения Кемеровской области.

Интернат расположен в Новоильинском районе г. Новокузнецк, общая площадь зданий и сооружений Учреждения составляет 9758,5 кв.м. Общая  площадь территории, на которой расположен дом-интернат – 33783 кв.м. Территория благоустроена.

На территории Учреждения находятся:

- хозяйственный  корпус, площадью 1368,2 кв.м., где расположены прачечное отделение, морг и гараж;

- теплица, площадь  которой – 66,6 кв. м, накрыта  сотовым поликарбонатом;