Различие в понятиях Управленческая культура и Корпоративная культура

1.Различие в понятиях Управленческая культура и Корпоративная культура. 

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая  система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая  символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

 Корпоративная культура состоит из «ценностей» и «артефактов».

"Артефакты": внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится организация. Внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды).  Наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест, документов. Учитываются и аспекты оформления, непрямо характеризующие организацию. Например, фотографии старых помещений, цехов - это отсылка к истории организации, намек на идею преемственности. Характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства. Специальные документы, в которых описаны ценности организации. В артефактах воплощаются духовные ценности организации и выражается то, что отличает одну организацию от другой.

"Ценности" - ряд составляющих, каждая из которых может быть закреплена в документах организации. 

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй, уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" . Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.

Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.

Секторами корпоративной культуры организации можно считать:

1.  Идеологический сектор организации;

2.  Управленческая культура организации;

3.  Социальная культура организации.

Корпоративная культура как "система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая организационное поведение" (Д. Джаффи), которая выступает, согласно С. Роббинсу, в роли некоего "социального клея, помогающего удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения". Это мощнейщий мотивирующий (или демотивирующий — в зависимости от управления им) фактор, имеющий ряд важных особенностей.

Корпоративная культура существует в любой организации.

Корпоративная культура нематериальна.

Несмотря  на то что корпоративную культуру нельзя измерить и достаточно трудно описать, самое ее существование, а также корреляция с целями и ценностями компании значительно увеличивают конкурентоспособность и рыночную стоимость последней.

 Корпоративная  культура не измерима в количественных  показателях, не может быть  формализована и предписана декларативно.

Руководитель-практик  стремится описать свои ожидания по отношению к корпоративной  культуре. Однако же заявления о  том, что она прописана в корпоративном  кодексе или в правилах внутреннего  трудового распорядка, довольно поверхностны. В реальности, как правило, КК не имеет ничего общего с прописанными требованиями, например к дресс-коду или рабочему поведению.

Корпоративная культура является фактором мотивации.

Практически во всех современных теориях мотивации  вопросы взаимодействия людей приобретают ключевое значение, а понятие корпоративной культуры создает контекст такого взаимодействия, определяя его характер, атмосферу и предпочтительные модели общения. Важен не столько тип КК, сколько совпадение с ожиданиями сотрудников, их индивидуальными ценностями, мировоззрением, убеждениями.

Так, одно и то же явление в одной организации  считается "стукачеством", "доносительством" и подлежит общественному порицанию, а в другой называется "своевременной  информацией", "корректирующей обратной связью", "предотвращением ошибок", т. е. поощряется и входит в обычную практику. Очевидно, что сотрудники, привыкшие к одной модели поведения, не воспримут противоположную.

Корпоративная культура индивидуальна и неповторима.

Центральным вопросом здесь является не доминирующий в организации тип корпоративной культуры, а степень ее соответствия целям и задачам всей компании.

Корпоративные культуры имеют общие черты и  могут быть классифицированы.

Несмотря  на их нематериальность, проблемы с  формализацией, выраженную индивидуальность, корпоративные культуры имеют некоторые общие черты, по которым их можно постараться классифицировать. Существует множество классификаций, основанных на разных параметрах, но все они в значительной мере условны и описывают, скорее, некую культурную доминанту в организации: ведь любая классификация — это упрощение.

Корпоративная культура выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри себя, но и вовне. Соответственно, данная организация воспринимается определенным образом как во внутренней, так и во внешней среде. Работник, которого удовлетворяют не все условия труда, может, тем не менее, продолжать работу на предприятии, принадлежность к которому вызывает во внешней среде уважение, работать на котором престижно.

Корпоративная культура делает фирму более успешной и конкурентоспособной, т.к. помогает завоевать рынок за счет высокой репутации, позволяет получать максимальную отдачу от персонала за счет согласованности действий и клиентоориентированности.

Другими словами, корпоративная культура определяет все то, что составляет уникальность характера организации.

Бывшие  сотрудники рассказывают о корпоративной  культуре Apple 

Корпоративная культура в компании крайне важна, так  как она может непосредственно  влиять не только на отношения внутри коллектива, но и на конечный продукт, предлагаемый потребителям. Это хорошо видно на примере Microsoft, Apple и ситуации с портативной продукцией компаний. В первом случае имеют место закрытие перспективных проектов (например, двухдисплейного планшета Courier) и проблемы с разработкой мобильной версии Windows. Во втором - наоборот - стремительный захват нового рынка с помощью iPad, наращивание функциональности iOS, выпуск очередного iPhone, просто «порвавшего» ценителей марки и почитателей продукции Apple. Во многом своему успеху Apple обязана тому, как организована работа над перспективными проектами, хотя и в «яблочной» компании существуют бюрократические проволочки.Пара бывших сотрудников Apple, занимавших там не самые последние посты, поделилась с журналистами информацией о корпоративной культуре компании. В основном подтвердились уже известные факты, но они также были дополнены и новыми данными. Откровенничали с обозревателями Quora Чад Литтл (Chad Little), который сейчас является сотрудником Facebook и Джастин Максвелл (Justin Maxwell), устроившийся после работы на Стива Джобса в Mint.com.Первым делом они развеяли миф о том, что в Apple нет бюрократии и связанных с этим проволочек по тем или иным проектам. Есть, как и везде, но только в случае если это касается работы, не курируемой Джобсом напрямую. Те же проекты, в которых глава Apple принимает непосредственное участие, везде получают «зеленый свет», связанные с ними побочные задания выполняются максимально быстро и качественно.«Если ты работаешь с проектом, в который не вовлечен Стив, то, чтобы сдвинуть его с мертвой точки, могут потребоваться месяцы, - отметил Литтл. - Но в случае, когда подключается Джобс, все будет сделано со скоростью, казалось бы, невозможной для простых смертных».Максвелл же прошелся по политике секретности, используемой в Apple. По его словам, действительно прилагается очень много усилий, направленных на сохранение в секрете новых идей и устройств, разрабатываемых в компании. Но помимо неординарных мер предосторожности немаловажен тот факт, что сами сотрудники не заинтересованы в распространении секретных сведений. Они понимают, что вовлечены в большой проект, который изменит мир, что их работа - это небольшая плата за большой успех любимой компании и не стоит его пытаться разрушить ради минутного удовлетворения своего самолюбия, уверен Максвелл.Также бывшие сотрудники Apple обратили внимание на подготовку к громким мероприятиям компании, на которых происходит анонс новых продуктов. Сотрудники работают в лихорадочном темпе, зачастую оставаясь на ночь ради скорейшего завершения публичной презентации, причем делают это добровольно. Когда же дело сделано, все причастные к нему собираются вместе и в непринужденной обстановке оценивают результат. Apple - это одна из немногих компаний, где сотрудники работают не только за деньги, но и за идею, причем чуть ли не с религиозной фанатичностью.

Достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин «смешанная культура».

Зоненфельд  различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

«Бейсбольная  команда» возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких организациях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных». Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).

«Клубная  культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о компаниях, закрытых для чужих глаз компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.

«Академическая  культура» предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура хорошо работает.