Разделение труда на предприятии

     Технико-технологические требования предусматривают выполнение каждого элемента работы соответствующим исполнителем на данном оборудовании в установленное рабочее время. Эти требования в решающей степени определяют технологическое, функциональное, профессиональное и квалификационное разделение труда.

     Психофизиологические требования направлены на недопущение переутомления работников из-за больших физических нагрузок, нервного напряжения, обеднения содержания работы, монотонности или гиподинамии (недостаточной физической нагрузки), что нередко ведет к преждевременному утомлению и снижению производительности труда.

     Социальные требования предполагают наличие в составе работ творческих элементов, повышение содержательности и привлекательности труда.

     Этим  требованиям, как правило, отвечает не единственное организационное решение, поэтому возникает необходимость  выбора одного варианта разделения труда. Сложность данной задачи состоит  в ее многоплановости, в выборе критериев  определения границ, многовариантности  способов разделения труда в различных  типах предприятия.

     Известно, что в результате разделения труда  происходит специализация рабочих, которая, с одной стороны, обеспечивает снижение затрат труда, а с другой – может обеднить его содержание, привести к повышению монотонности (после известного предела) и снижению производительности. Повышение загрузки исполнителей не всегда означает увеличение времени производительной работы оборудования, возможна и обратная зависимость.

     С установлением более напряженных  норм времени необходимая численность  исполнителей уменьшается, но увеличивается  вероятность снижения качества работы. Обеспечение в составе выполняемых  операций творческих элементов нередко  связано с дополнительными затратами  времени на единицу продукции, однако повышает содержательность и привлекательность  работ, снижает текучесть кадров и т.д.

     Выбор наиболее оптимального решения должен уравновесить действие различных факторов и обеспечить наиболее эффективное  достижение производственной цели. Для  этого иногда необходимо проведение специальных экспериментов и  исследований с применением математических методов и вычислительной техники (для выбора наилучшего варианта). Однако экономический и социальный эффект этих работ должен значительно перекрывает  затраты на их проведение.

     Проектирование  разделения труда на предприятиях путем  принятия оптимальных организационных  решений весьма эффективно и является одним из наиболее перспективных  направлений совершенствования организации труда [1].

     Разделение  труда являются важнейшим факторам производства, в значительной мере определяющим формы организации  труда. 

1.2.Вертикальное и горизонтальное разделение труда, их воздействие на деятельность организации. 

     Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры  управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура  управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей – это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом. Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей – это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.

     В большинстве организаций структура  оформлена таким образом, что  каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.

     Рациональное  разделение труда зависит как  от абсолютного объема выполняемых  работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной  структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации [2].

     Внутри  организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда производится с  помощью дифференциации функций  в организации.

     Схема вертикального разделения труда  представлена на рисунке 1. Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью  руководителей среднего и низшего  уровней, т.е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направления потоков связей и полномочий. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

     При этом важно учесть степень обособления  функций управления.

     Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность  в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется "сферой контроля" или "сферой управления", или "масштаб управляемости", или "диапазон и сфера руководства"

     Рисунок 1 – Вертикальное разделение труда 

     Схема горизонтального разделения труда  представлена на рисунке 2, где отражены к охвату контролем и функционализации. Охват контролем – это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация – это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня имеет прямой контроль над тремя руководителями среднего уровня – по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего ровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те – непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических актов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.

     Не  существует общих правил, которые  можно было бы использовать для определения  надлежащей "сферы управления" в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств – от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

     Чем больше в организации различных  сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной  она является. Горизонтальная специализация  направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных  знаний) и определение взаимосвязи  между различными видами работ, которые  могут выполнятся одним или многими  работниками.

      Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера.

     Причем  политика формирования горизонтального  разделения труда сводится к:

     – определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации;

     – охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;

     – функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации;

     – разделение организации на структурные части – отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения [2]. 

     1.3.   Оценка эффективности разделения труда в организации. 

     Чтобы организация могла достичь своих  целей и развиваться, не может  автоматически проводится разделение труда. Оно должно так же эффективно выполнить этот этап процесса управления, как и все остальные. Поскольку  управленческие функции взаимозависимы, неэффективное разделение труда создает проблемы для каждой последующей функции.

     Необходимо  различать масштаб и глубину  работ. Масштаб работ – это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубина работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

     Большое количество работников и руководителей  многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ – однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили название шаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

     Исследования  показывают, что существует критическая  точка специализации операций (деления  работ на более мелкие операции или  сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных  последствий разделения труда – это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано прежде всего с техническими аспектами.

     В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между  уровнем разделения труда и удовлетворенности  работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем  линейные и групповые модели, включая  конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с  индивидуальной, (увеличение глубины  работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены  шаблонной работой или индифферентны  к уровню масштаба или глубину  своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и  глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.