Расчёт показателей, необходимых для разработки организационной структуры управления персоналом

 Между элементами организации  как структуры могут устанавливаться  разные отношения :

• вертикальные связи - представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;
• горизонтальныесвязи - устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и напротив, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число рабочих или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

 Необходимо также иметь  в виду, что в результате вырабатывания  технологий происходит постоянная  трансформация реальных потребностей  предприятия в тех или иных  руководящих функциях: старые функции  отмирают, а им на смену приходят  новые. По этой причине организационную  структуру правления также периодически  следует пересматривать и совершенствовать  в соответствии с актуальными  требованиями.

Требования к организационной структуре управления

1. Оптимальность  

Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев как по вертикали, так и по горизонтали, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка. 

2. Оперативность  

Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно. Одно из условий этого - минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.  

3. Экономичность 

Организационная структура управления должна быть устроена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными. 

4. Надежность  

Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации (эффект «испорченного телефона»), в том числе и распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

 

2.2 Виды организационной структуры и факторы, влияющие на ее выбор

Организационные структуры системы управления персоналом по подобию оргструктур управления организацией также подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом. Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Обычно влияние размера организации на структуру управления персоналом проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления кадрами.

Поскольку структура - это прежде всего совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему, то возможные связи между звеньями системы позволяют различать следующие виды структурирования:

1. Линейная - звенья связаны друг с другом последовательно.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление даст эффект, как правило на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

2. Функциональная.

 Функциональная организационная  структура формируется там, где  появляются функциональное разделение  труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся  тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления  специалистов, оплата труда и  тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается  организационная структура управления  персоналом, увязывающая эти подразделения  в единое целое и устанавливающая связи подчинения.

Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

3) кольцевая - звенья связаны друг с другом также последовательно, но “выход” последнего звена одновременно является “входом” первого;

4) “колесо” - в отличие от кольцевой в центре (на месте “оси”) имеется звено, связанное со всеми остальными;

5) звездная - в отличие от структуры “колесо” отсутствуют периферийные связи (“обод”), а звенья связаны между собой лишь через центр (центральное звено);

6) многосвязная - в отличие от кольцевой структуры каждое звено связано со всеми остальными;

7) сотовая -- каждое звено связано либо с четырьмя другими (либо с тремя) и имеет один внешний “выход” (“вход”), либо с двумя и имеет два внешних “выхода” (“входа”);

8) иерархическая - характеризуется наличием иерархии управления. Самым распространённым ей типом является линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из:

- линейных подразделений, осуществляющих в организации  основную работу; и 

- обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

9) смешанная - в различных подсистемах возможны перечисленные виды структур.

Экспериментальное изучение этих видов структурирования показало различную их эффективность. Так, достаточно простым и четко поставленным задачам, а также рутинным заданиям, допускающим возможность ошибки, более соответствуют звездная и иерархическая структуры, поскольку обеспечивают быстрое получение решений. Многосвязная структура в смысле безотказности и правильности решения более подходит для сложных задач с неполной информацией, хотя процесс решения занимает больше времени. Линейная структура дает неплохие результаты при решении простых задач с малым объемом исходных данных. Кольцевая - предпочтительнее там, где требуется творческий подход к решению, она же способствует наибольшей удовлетворенности участников своей деятельностью. Наименьшее влияние на результат решения оказывает квалификация участников в многосвязной и сотовой структуре, а наибольшее - в звездной и иерархической.

 

2.3 Разработка  организационной структуры управления  персоналом

Принципы и факторы построения управленческих структур.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур управления персоналом.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура  управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние  на решения относительно уровня  централизации и детализации, распределения  полномочий и ответственности, степени  самостоятельности и масштабов  контроля руководителей и менеджеров.

Факторы, определяющие требования к организационным структурам.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

 

Методы проектирования структур управления персоналом.

Проектирование структур управления сочетается в себе как тхнологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психилогическме характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представленна в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Существуют взаимодополняющие методы Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. - М.: Наука, 1970:

1. Метод аналогий состоит  в применении организационных  форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой  организации. К методу аналогий  относится выработка типовых  структур управления производственно-хозяйственных  организаций и определение границ  и условий их применения. Использование  метода аналогий основано на  двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа  производственно- хозяйственных организаций  и для различных отраслей значений  и тенденций изменения главных  организационных характеристик  и соответствующих им организационных  форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию  наиболее общих принципиальных  решений о характере и взаимоотношений  звеньев аппарата управления  и отдельных должностей в чётко  определённых условиях работы  организаций данного типа в  конкретных отраслях, а также  разработку отдельных нормативных  характеристик аппарата управления  для этих организаций и отраслей.

2. Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.