Основная  функция адаптационных механизмов в соответствии с данной концепцией состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой. А для реализации выбранных стратегий  организация должна формировать  систему соответствующих механизмов, то есть механизмов реализации стратегического  управления, которые можно представить  как совокупность организационных, экономических, мотивационных мер  воздействия субъекта управления на объект управления с целью его  перевода в новое, желаемое состояние⁹.

Необходимо  отметить, что предложенные механизмы  интегрируются в единую систему, уровнями которой выступают стратегическое, тактическое и оперативное управление.

Модель  системы стратегического управления организацией представлена на рис. 2.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.4. Модель системы стратегического управления организацией

 

 

В качестве механизмов разработки стратегий организации понимаются следующие адаптационные механизмы¹⁰:

1. Механизмы с пассивной адаптацией к внешней среде, обеспечивающие функционирование системы в стабильной, несложной и достаточно определенной среде и направленные на выбор наиболее благоприятных условий деятельности организации из тех, что уже имеются в сложившейся «нише» внешней среды. В основе механизмов с пассивной адаптацией к внешней среде лежит стратегия пассивного выживания предприятий.
2. Механизмы с активной адаптацией к внешней среде, в основе которых лежит непосредственная адаптация. Они направлены на активное использование элементов внешней среды в деятельности предприятия, в частности, на поиск наиболее благоприятных условий перехода в новые «ниши». Адаптационная реакция организации на изменения во внешней среде в большей части проявляется в быстрой обратимой перестройке внутренних структур и в использовании сложных форм стратегического поведения. В основе механизмов с активной адаптацией к внешней среде лежит стратегия активного выживания предприятий.
3. Механизмы, направленные на формирование внешней среды, которые используются для формирования наиболее благоприятных условий для функционирования организации. В основе данных механизмов лежит стратегия развития предприятий, то есть стратегия активного воздействия на внешнюю среду.

Исходя из вышесказанного, можно  предложить следующую систему адаптационных  механизмов стратегического управления организацией (рис. 2.5).

 

Рисунок 2.5. Система адаптивных механизмов стратегического управления¹¹

 

Основной функцией механизмов реализации стратегий организации является осуществление выбранных в ходе применения адаптационных механизмов стратегий. На практике эти механизмы  настолько взаимосвязаны между  собой, что трудно выделить какую-либо составляющую одной, «чистой» природы, которая бы не содержала в себе элементы других составляющих. Поэтому  предлагаемая система механизмов сформирована по принципу однородности на основе главных  признаков, в частности, организационных, экономических и мотивационных (рис. 2.6).

 

 

Рисунок 2.6. Система механизмов реализации стратегий организации

 

Каждый из механизмов реализации стратегий организации внедряется с различной степенью частоты и активности, что зависит от стратегических целей и задач, которые решаются на конкретном предприятии.

Экономические механизмы используются тогда, когда продукция предприятия хорошо известна покупателям, пользуется спросом, а главной задачей менеджмента становится расширение доли рынка, снижение себестоимости и повышение рентабельности производства. Экономические механизмы реализуются через рыночные механизмы цен, определяемые динамикой спроса и предложения, воспроизводством основных фондов и ускоренной амортизацией, оплатой труда, рынком акций и инвестиционной политикой, лизингом, структурой акционерной собственности, элементами государственного регулирования цен и налогов¹².

Организационные механизмы чаще всего востребованы тогда, когда организация находится в стадии реструктуризации, когда производственный процесс идет по пути реализации перспективных бизнес-планов, требующих выделения различных бизнесов в самостоятельные подразделения, когда идет массированная маркетинговая разведка рынка, и структура производства подстраивается под рыночную конъюнктуру и поведение конкурентов. Инструментами организационных механизмов выступают реструктуризация предприятия и реорганизация организационной структуры, позиционирование рынков и потребителей, рыночная организация управления и бизнес-планирование, оперативное регулирование производственной деятельности, сертификация и лицензирование, разработка и внедрение информационных технологий, внедрение маркетинговой составляющей.

Для эффективного достижения целей организации при стратегическом управлении, какая бы ни была выбрана стратегия, и какой бы механизм управления ни реализовывался в качестве основного, в нем всегда должна присутствовать мотивационная составляющая, которая является наиболее активной и гибкой составляющей частью комплексной системы стратегического управления предприятием.

Мотивационные механизмы обеспечивают воздействие как на факторы производства, так и на психологию работников, от соблюдения интереса которых зависит результирующий эффект управления предприятием.

Концепция интеграции механизмов стратегического  управления заключается в том, что  все механизмы разработки и реализации стратегий организации взаимосвязаны  между собой и могут существовать только в единстве стратегического, тактического и оперативного уровней управления (рис. 2.6).

Опираясь  на прогнозную рыночную информацию, стратегическое управление должно легко проецироваться на привычные для менеджмента  инструменты тактического и оперативного управления.

Система стратегического  управления должна включать механизмы с различной длительностью их жизненного цикла в зависимости от краткосрочных или долгосрочных целей, то есть от уровня управления: стратегического, тактического или оперативного. Только в этом случае возможен сдвиг мотивов социальной организации предприятия на достижение стратегических целей хозяйствующего субъекта.

 

Рисунок 2.7. Взаимосвязь стратегического, тактического и оперативного управления.

 

Если по результатам мониторинга  выявляется, что при прогнозируемой рыночной конъюнктуре не могут быть мобилизованы нужные объемы ресурсов, потребуется пересмотреть ранее заявленные стратегии. Более того, контроль за реализацией стратегических установок автоматически будет осуществляться на уровнях тактического и оперативного управления, выступающих объективно как составная часть уровня стратегического управления. Таким образом, не обязательно выбирать механизм стратегического управления на весь жизненный цикл предприятия.

Однако  нужно учитывать, что при изменении  механизмов разработки стратегий организации, которые помогают организации выбрать ту или иную стратегию, изменяются и механизмы реализации стратегий организации. То есть, между механизмами стратегического управления нет жестких разграничений, они взаимосвязаны и в рамках отдельных стратегических решений в разной степени дополняют друг друга. Если в процессе управления меняются стратегии (адаптационные механизмы), то может измениться и востребованность отдельных составляющих механизмов реализации стратегий организации, поскольку моделируемая система управления предприятием должна обеспечивать функционирование трех взаимосвязанных режимов управления: стратегического, тактического и оперативного.

Таким образом, процесс формирования механизма реализации стратегического  управления осуществляется итеративно в соответствии с целями и стратегиями (в единстве с адаптационными механизмами) продвижения предприятия к заданной цели. Результатом этих воздействий  и будет приведение объекта управления в соответствие с поставленными  целями.

Предложенная  система механизмов стратегического управления позволит снизить информационную неопределенность, что крайне необходимо на этапах тактического и оперативного управления, этапах непосредственного выпуска продукции и ее реализации, где могут быть выработаны более обоснованные управленческие решения. В этом прослеживается ключевая взаимосвязь стратегического управления с управлением на тактическом и оперативном уровнях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стратегическое  планирование  представляет  собой  набор действий и решений,  предпринятых руководством, которые ведут  к  разработке специфических стратегий,  предназначенных для того, чтобы  помочь организации достичь своих  целей. Процесс стратегического  планирования  является  инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения  и  изменения в организации в достаточной степени.

Оперативное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

На сегодняшний  день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом, что технология планирование процесса весьма существенно  варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Наиболее  остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед  промышленными предприятиями. В  промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими  отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и  стадии хранения и сбыта произведенной  продукции, а также расчетов с  контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует. Оперативное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого  учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия  на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового  цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной  и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.

Сейчас руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении. Одним из таких исключительно важных и новых для российских предприятий подходов к управлению является обеспечение взаимосвязи стратегического и оперативного управления как определяющего фактора эффективного производства.

При таком  подходе важное значение имеет четкое понимание процесса управления производством как сложной комплексной системы, состоящей из двух основополагающих элементов: стратегии и тактики управления или стратегического и оперативного управления. Эти элементы жестко взаимосвязаны и взаимообусловлены, но, тем не менее, представляют самостоятельные подсистемы со своей теорией, методологией и сложившейся практикой применения.

Список  литературы

 

1. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие; М.: Вильямс, 2010 – 672 с.

2. Смирнов, Э.А. Теория  организации: Учебное пособие;  М.: Инфра-М, 2009. - 248 c.

3. Сачко Н. С. Организация и оперативное управление машиностроительным производством: Учебное пособие; М.: Новое знание, 2008 – 640 с.

4. Карпенко Е. М. Комков С. Ю. Оперативное управление производством: Учебное пособие; М.: ТетраСистемс, 2008. - 126 с.

5. Лобов Ф. М. Оперативное управление производством: Учебное пособие; М.: Феникс, 2008 – 160 с.

6. С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов; М.: Высшая школа, 2009 г. – 540 с.