Психология менеджмента

Основное условие эффективного поощрения — его нестандартность. Похвала должна звучать искренне. Для этого, надо непременно учитывать то, кому она адресована. Человека застенчивого публичная похвала, из-за которой он оказывается в центре внимания, может смутить. Напротив, тем, кто стремится к общественному признанию, будет недостаточно, если начальник похвалит их работу в приватной беседе. Педантов, которые стремятся к тому, чтобы любая положительная оценка их деятельности была должным образом зафиксирована, может не устроить устная похвала. Лучшим поощрением сотрудников, ориентированных на результат, могут стать не слова, а новое более ответственное задание. Работников, склонных к переоценке собственной личности, следует поощрять очень осторожно, иначе они нередко начинают переоценивать свои силы и способности, у них может развиться зазнайство и самомнение. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как свой долг, обязанность.

Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима. Нужно иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.

Правила конструктивной критики

Служебный этикет требует соблюдения этических норм в ситуации психологически не очень приятной для менеджера: подчиненному необходимо сказать о недостатках в работе.

Хороший руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях.

В служебных отношениях важна тактичность — чувство меры, умение ощущать границу, за которой в результате слов или действий возникает незаслуженная обида. Если заслуженное замечание облекается в обидную форму, внимание подчиненного отвлекается от содержания замечания. Подчиненный, будучи задет, неспособен воспринять то разумное, что содержится в высказывании руководителя.

Огромное значение имеет тон критики — спокойный, доказательный или озлобленный, с резкими словами и без веских оснований. В первом случае критика будет воспринята как желание помочь, во втором — как неуважение или даже оскорбление, и может вызвать такую же ответную реакцию.

Критиковать своих подчиненных следует умело и осторожно, не унижая их достоинство, не придираясь, без грубостей, ведущих к напряженности.

К правилам конструктивной критики относится:

-недопустимость  критики без нужды;

-конфиденциальность;

-доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного  акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики);

-высказывание  замечаний иносказательно, в косвенной  форме;

-аргументированность, исключение общих выражений;

-отсутствие  категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего;

-подчеркивание  возможности устранения недостатков  и демонстрация готовности прийти  на помощь;

-недопустимость  критики опытного сотрудника, который  может исправить ошибку сам (лучше  дать такую возможность, оказать  помощь, тактично предотвратить оправдания, попытки скрыть промах).

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Нужно иметь в виду, что при критике вступает в силу социально-психологический закон "охраны территории", в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции.

Поэтому любая критика "в лоб" бесполезна; высказываться следует косвенно, с элементами самокритики, одновременно призывая к совместным действиям по улучшению ситуации.

 

Однако наряду с конструктивной критикой иногда имеет место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики:

1. Критика для сведения личных счетов. Сгущаются краски с целью опорочить человека за прежние обиды. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.

2.Критика  как средство сохранения или  улучшения своего положения. Обычно  она не связана с личной  неприязнью, а лишь с желанием  выделиться, но от этого не  становится менее безнравственной  и недопустимой.

3.Критика как стиль работы. Как  правило, она обусловлена характером критикующего или отголоском авторитарного стиля руководства. Такая критика ради критики вредна, ибо деморализует критикуемого и бьет бумерангом по критикующему.

4.Формальная "протокольная", ни к чему  не обязывающая критика, используемая в основном на собраниях и совещаниях.

5.Показная  критика. Создает в воспитательных  целях иллюзию принципиальности  и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии  вышестоящего руководителя в  качестве хорошей ширмы для  подстраховки на будущее.

6.Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируется высшим руководством  в свой адрес с целью укрепления  своих позиций и создания образа  демократа.

7.Критика-упреждение  применяется в основном в спорах  с целью "выбить из рук соперника  оружие".

8.Критика  с целью перестраховки. Используется  как средство завуалировать свою  собственную нерешительность, боязнь  взять ответственность на себя. Такая критика используется подчиненным  с тем, чтобы при неблагоприятном  повороте ситуации в будущем  иметь основания заявить: "Ведь я вас предупреждал".

9.Критика  с целью получения эмоционального  заряда. Есть люди, которые периодически  испытывают потребность в эмоциональной  встряске и чувствуют себя  лучше после того, как поговорят  на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного эмоционального накала.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Позитивная критика — это большое искусство менеджера. Примеры отдельных форм критики:

1. Подбадривающая: "Ничего, в следующий раз сделаете лучше, а сейчас не получилось".

2. Критика-упрек: "Ну что же вы! Я так на Вас рассчитывал!" Или: "Эх, Вы! Я был о Вас более высокого мнения!"

3. Критика-надежда: "Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете это задание лучше!"

4. Критика-аналогия: "Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!"

5. Критика-похвала: "Работа сделана хорошо, но не для этого случая".

6. Критика-озабоченность: "Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив".

7. Критика-сопереживание: "Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано".

8. Критика-сожаление: "Я очень сожалею, но должен отметить, что Ваша работа выполнена некачественно".

9. Критика-удивление: "Как?! Неужели Вы еще не сделали эту работу? Не ожидал..."

10. Критика-смягчение: "Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы..."

11. Критика-замечание: "Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!"

12. Критика-предупреждение: "Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!"

13. Критика-требование: "Работу Вам придется переделать!"

14. Критика-вызов: "Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить из положения".

15. Критика-совет: "Я Вам советую не горячиться, подождите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить".

16. Конструктивная критика: "Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?" Или: "Работа не выполнена. Рассмотрите возможность использования такого-то варианта".

17. Критика-опасение: "Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне".

18. Критика-покровительство: "Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам помогу".

19. Хвалебная критика: "Ну как же так? Такой талантливый человек, а работа выполнена на низком уровне".

Для того чтобы критика сработала, подчиненный, критикуемый руководителем, должен его уважать, ценить его мнение о себе, иметь желание выглядеть в глазах начальника достойно, тогда он стерпит любую форму критики и направит свое недовольство на себя, на свой проступок, а не на руководителя. Если подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то обязательно нужно сочетать критику с позитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы, добросовестности, исполнительности и т. п.

Руководителю следует учитывать индивидуальность подчиненного, особенности его самооценки, характера, темперамента: одного можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к другому можно применить только хвалебную критику.

Критика должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах. Она должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы она не убивала человека, а побуждала к исправлению недостатков. Критика должна быть конструктивной, т. е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.

Деловые и межличностные отношения на работе

Этика менеджмента занимается анализом взаимоотношений руководителей и подчиненных, работников и деловых партнеров с позиции толкования нравственных оценок причин успехов или неудач совместной деятельности. Подчиненные для менеджера являются партнерами, от них зависит результативность деятельности фирмы, поэтому в этике менеджмента большое внимание уделяется принципам взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Чтобы получить от подчиненного хорошо выполненную работу, менеджеру следует стремиться понять его, как и любого другого партнера делового общения.

Межличностным отношениям менеджера и подчиненных большое внимание уделено в книге А. Ю. Панасюка "Управленческое общение". Им предложена следующая "Шкала, отношений":

- +

- - + +

- - - + + +

 

А В С D Е F

Рис. 2. Шкала отношений

В левой части шкалы находятся подчиненные, недолюбливающие своего менеджера, в правой, наоборот, симпатизирующие ему. Так, А просто ненавидит своего босса, а F — боготворит и принимает все его распоряжения с радостью.

Безусловно, по правилам подчиненный должен выполнять распоряжения своего руководителя. Однако это происходит не всегда, да если и происходит, то не всегда на "пять". В деловые отношения порой вмешиваются межличностные.

Одно и то же дело для одного руководителя подчиненный сделает с удовольствием, а для другого — не сделаем или же сделает, преодолевая себя. Дело в том, что когда руководитель отдает распоряжение или что-то рекомендует, то эту его распорядительную информацию подчиненный воспринимает не абстрактно. В любом сообщении, которое менеджер адресует своему подчиненному, имеется информация текстовая (это то, что менеджер намеревался ему передать) и персонифицированная (т. е. информация о нем самом, информация, которая включается в сообщение всегда помимо воли автора сообщения).

Практика показывает, что эти две составляющие сообщения могут приниматься тем, к кому обращено это сообщение, либо вместе, либо раздельно. Ведь вполне возможна, например, ситуация, когда очень симпатичный вам человек, к которому вы относитесь с глубоким уважением и который для вас весьма авторитетен, дает вам настолько нелепые советы, что вы никак не можете их принять. В этом случае персонифицированная информация положительная, а текстовая — отрицательная. Последняя оказалась более значимой, в результате чего она не принята.

Но возможна и противоположная ситуация, когда разумную вещь вам рекомендует человек, к которому у вас стойкое негативное отношение. И не только вы к нему так настроены, но и многие другие. И вот этот человек дает вам вполне разумную рекомендацию, как себя вести с людьми. Вполне возможно, что вы и последуете рекомендации такого человека, но вам придется при этом преодолеть некий психологический барьер. А если эта рекомендация для вас не очень важна, то, скорее всего, вы просто не примете это сообщение. В данном случае персонифицированная информация отрицательная, а текстовая — положительная. Но первое оказалось сильнее второго. В результате сообщение также не принято.

Таким образом, межличностные отношения между руководителем и подчиненным могут, как мешать, так и помогать общему делу.

 

 

Заключение

 

Действия специалиста по отбору персонала направлены на достижение вполне конкретной цели - обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения, создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализации межличностных отношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человек выбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим он выбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, и перспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать только сферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека. Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенности мировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактировать с коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматривать его как механизм для выполнения определенных задач.

Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области промышленной социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы (не только функционирующей, но и развивающейся), на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте управление человеческими ресурсами.