Психологические проблемы руководства

Все эти идеи были сформулированы в 40-50-е годы. Однако и по сей день они остаются вполне надежным рабочим инструментом в  психологии управления (см., например, уже упоминавшуюся работу М. Вудкока  и Д. Фрэнсиса "Раскрепощенный менеджер", где идея разделения "регуляторов мотивации" и "главных мотиваторов" явно навеяна работами Герцберга).

Более поздние психологические  теории мотивации сместили акцент с анализа структуры потребностей и мотивации на сам механизм их действия, за что получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию и, следовательно, на результаты труда:

- ожидание того, что  затраченные усилия дадут желаемые  результаты;  
- ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение; 
- ожидаемая ценность награждения.

Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет слабой. Поэтому "теория ожиданий" предписывает руководителю отслеживать три параметра: взаимосвязи  затрат труда и его результатов, результатов и вознаграждений, а также удовлетворенности вознаграждениями. Для эффективной мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми.

Количество конкурирующих  теорий и мотивации достаточно велико. При этом все они скорее не взаимоисключающие, а взаимодополнительные. Как правило, схожими выглядят и практические рекомендации, разрабатываемые на основе этих теорий.

Их общий смысл  в конечном счете сводится к тому, что подчиненные — "тоже люди", а не просто "возобновляемые ресурсы". Поэтому достижение ими личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение, саморегуляция и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя.

Контролирующая функция. Проблемы с осуществлением этой функции руководства порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Это противоречие можно частично обойти, если соблюдать следующие требования.

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым.

Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в добродетель.

Контроль — не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства.

Напомним о некоторых  выводах, содержащихся в изложенном материале:

- стиль руководства — характеристика строго индивидуальная, направленность руководства определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией;  
- наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров; 
- стиль руководства складывается по большей части объективно, но его можно корректировать (и существенно) в требуемом направлении; 
- корректируя свой собственный стиль руководства, помните, что вы не первый. Накоплен и обобщен большой опыт разрешения психологических проблем, связанных с руководством. Желание и умение им пользоваться — тоже стилевая черта руководителя. И притом уместная во всех возможных стилях.

Источник: Психология и этика делового общения. Под  редакцией В.Н. Лавриненко

159.99 
П86 
 
 
П86 
 
       Психология и этика делового общения : Учебник для вузов : Рек. М-вом образования РФ / В. Ю. Дорошенко, Л. И. Зотова, В. Н. Лавриненко и др. ; Под ред. В. Н. Лавриненко ; Всерос. заоч. 
фин.-экон. ин-т. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 326 с. - ISBN 5-238-00158-4 : 78,30 
 
 1. Психология - Учебники.  
 2. Деловая этика.  
 
ФОХ1 2-108 - 595857  593902    уч.ф 2-115 ч.з 2-112 ч.з. 1 Сов. общ.