Психологические проблемы руководства

Психологические проблемы руководства

Стили руководства  отражают стратегию налаживания  взаимоотношений с подчиненными, общую линию поведения руководителя. В рамках избранной стратегии  повседневная деятельность руководящего лица разбивается на множество относительно небольших актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п.

И каждый такой аспект деятельности руководителя способен порождать  психологические проблемы. Умение их видеть и соответственно справляться с ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, разумеется, с точки зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют реальным содержанием понятие "стиль руководства".

Управленческий  процесс традиционно принято расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. В соответствии с этим делением можно определить и основные функции руководящей деятельности:

- стратегическая (планирование); 
- администраторская (организация); 
- коммуникативно-регулирующая; 
- мотивационная; 
- контролирующая и т.д.

Конечно, функций  руководства много больше. Но поскольку  мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать крупные психологические проблемы.

Стратегическая  функция. Стратегическое планирование и формирование целей и ценностей организации принято считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

а) проблема принятия решений (единолично-коллективно); 
б) проблема ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, "текучка заедает");  
в) проблема инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

О принятии решении. Какое решение лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: "Одна голова хорошо, а две — лучше". Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад философ Гераклит заметил: "Для меня один стоит тысяч, если он — лучший". Тоже ведь неплохо сказано. Поскольку эта проблема, как и все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный подход, помня об общих принципах:

- коллективные решения  надежнее индивидуальных, поскольку  субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;  
- в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного "генератора идей"; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);  
- групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;  
- групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но  при этом:

- коллективные решения  обычно требуют большего времени  для их принятия, чем единоличные;  
- решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен "сдвига к риску", возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);  
- коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;  
- привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию "давить" разнообразие мнений (всеобщий "одобрямс").

Таким образом, постулат здравого смысла о предпочтении двух голов одной срабатывает далеко не всегда. Можно назвать много  ситуаций, когда предпочтительным окажется как раз единоличное решение руководителя: например, в условиях дефицита времени или низкой квалификации сотрудников, наличия конфликтной ситуации и т.д.

Однако в целом  в современном менеджменте и  управленческой психологии отдается предпочтение коллегиальности по крайней мере на стадии подготовки принимаемых решений. Общий пафос управленческой мысли, анализирующей опыт нынешних "образцовых компаний" (прежде всего Японии и США), выражает идея включения всего персонала в процесс обсуждения и разработки любых решений. Президент "Сони корпорейшн" А. Морита заявляет без тени сомнения: "Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум".

О высвобождении  времени для решения стратегических задач. Преодолеть дефицит времени  руководителю позволяют многие средства. Одни из них носят чисто технический характер: четкое планирование рабочего дня, стандартизация временных затрат на каждый вид деятельности (работа с документами, телефонные переговоры, совещания и пр.), резервирование времени на непредвиденные дела и т.д.

Но есть и весьма модное с 70-х годов организационное средство, получившее название делегирования полномочий. Суть его проста:

руководителю не надо делать ту работу, с которой  успешно справятся его подчиненные. Выгода несомненна: освобождается время  для собственно руководящих дел  у начальника и возрастает самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных. Однако широкое применение этого управленческого приема наталкивается на ряд трудностей, большинство из которых исходят, как ни странно, от самих руководителей.

Во-первых, любой начальник обязательно хочет, чтобы "в нем нуждались". Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости (ведь даже в отпуск частенько по нескольку лет не уходят). Во-вторых, любой начальник небезосновательно полагает, что делать что-либо самому -непременно надежнее, "меньше нервов", подчиненный же обязательно наделает ошибок, да его еще и контролировать надо неусыпно. В-третьих, многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их организациях или подразделениях происходит что-то, о чем они не знают. "Не владеет обстановкой" — это же смертельный приговор для руководителя.

Все эти мотивы нам  хорошо знакомы и понятны, несмотря на весь их анахронизм. Конечно, если ваши дела делают другие, то вроде бы чисто арифметически должна уменьшаться важность и вашей собственной начальственной особы. Оно ведь так и происходит, но только при том непременном условии, что руководитель либо не может, либо просто боится или не привык заниматься вопросами организационной стратегии. Современная управленческая мысль полагает, что вышеперечисленные опасения руководителей по большей части неосновательны. Никто ведь не призывает раздавать подчиненным все руководящие полномочия. Само собой разумеется, что установление целей, принятие стратегических решений, контроль результатов работы, задачи особой важности и высокой степени риска и т.д. — делегировать никак нельзя. А вот рутинную работу, подготовительные операции, частные вопросы, задачи, способствующие профессиональному росту сотрудников, — можно и нужно, если руководитель хочет высвободить время и силы для всего вышеперечисленного.

Как именно осуществлять делегирование полномочий, существует немало полезных советов и рекомендаций. Вот некоторые из них:

- учитывайте способности и возможности своих сотрудников, желательно привлекать тех, кто хочет взять на себя трудные задачи и приобрести опыт;  
- продумайте мотивацию сотрудников и их стимулирование; 
- если полномочия сложны, не жалейте времени на подготовку: объясните смысл и цель задачи, покажите, как выполнять, обеспечьте личное наблюдение и в случае необходимости корректируйте исполнение;  
- предупреждайте сотрудников, что это — отдельный случай или постоянное поручение;  
- избегайте вмешательства без всяких причин в рабочий процесс, чтобы не "смазать" делегирование;  
- обязательно контролируйте исполнение;  
- позволяйте сотрудникам представлять в высших инстанциях делегированные полномочия и т.д.

Рекомендации, как  видим, несложные, но пренебрежение  такими с виду "мелочами" может свести на нет весь эффект делегирования. Кроме того, следует принимать во внимание и то, что делегированию имеют обыкновение сопротивляться не только руководители, но и подчиненные. Последние вполне могут трактовать делегирование как узаконенную "спихотехнику". Причины такого сопротивления могут быть различными: привычки полагаться на мнение и ответственность руководителя; боязнь ошибок; перегруженность работой и т.д. Но если причина диагностирована, то в принципе сопротивление подчиненного нейтрализовать несложно.

У любого руководителя дел всегда невпроворот. Это нормальное явление. Но отличить руководителя, слабо  владеющего делегированием, можно по следующим характерным признакам:

- работает после  официального окончания рабочего  дня; 
- остается на работе дольше своих сотрудников;  
- сам пишет большую часть инструкций, писем, отчетов и т.п.; 
- не находит себе замены на период отпуска;  
- возвратясь из командировки, находит свой стол заваленным корреспонденцией и т.д.

Инновационная активность. Развитие, инновации, прогресс — замечательные в сущности явления. Открытых их противников просто нет. Все — за. Абстрактно, вообще. Но как только перемены доходят до каждого из нас конкретно, тут же находятся тысячи причин, по которым новации вообще-то, конечно, желательны, но вот в данном конкретном случае, при таких-то конкретных обстоятельствах — скорее неуместны.

Существует великое  множество причин нашего молчаливого  сопротивления инновациям. Их можно  даже разделить их на три вида: экономические, личностные и социальные.

Экономические: боязнь безработицы; боязнь сокращения продолжительности рабочего дня и, как следствие этого, заработка; боязнь снижения социального статуса; боязнь интенсификации труда и сокращения прогрессивной его оплаты.

Личностные: восприятие критики современных методов работы как личной обиды; боязнь того, что приобретенные навыки окажутся ненужными и будет ущемлена профессиональная гордость; уверенность в том, что нововведения всегда приводят к усилению специализации, повышению монотонности труда и уменьшению чувства собственной значимости как участника трудового процесса: нежелание расходовать силы на обучение; страх перед неопределенностью, обусловленной непониманием сути и последствий нововведения.

Социальные: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату в коллективе; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая социальная обстановка приведет к меньшему удовлетворению работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, внедряющим нововведения, недовольство слабостью личного участия и незначительностью личной роли по внедрению нововведений, уверенность в том, что любые новшества выгодны компании, а не работникам, его товарищам по работе или обществу.

Перечень антиинновационных факторов человеческого поведения очень уже внушительный и поневоле удивляешься, как вообще какие-либо новшества внедряются в производство. Но ведь внедряются же! Да еще как стремительно в условиях высокоэффективных экономических систем. Значит эти системы научились преодолевать антиинновационные установки работников. Поэтому так подробно и перечислены мотивы сопротивления людей организационным нововведениям, поскольку инновационная тактика как раз и строится на их выявлении и учете. И каждому руководителю, задумавшему какие-либо перемены, непременно придется заняться анализом таких причин. А когда они ясны, то легче находятся и средства их нейтрализации. Перечень этих средств и соответствует длинному списку поводов сопротивления новациям:

- привлекайте своих  подчиненных к разработке и  планированию инноваций, что поможет  им понять и возможно принять  цели и средства реформ;  
- обеспечьте полноту и точность информации обо всех шагах реформы, не создавайте почву для появления слухов и недоверия;  
- не сглаживайте "острые углы" нововведений, не прячьте их возможные неприятные последствия — только правдой можно добиться доверия подчиненных; 
- всемерно демонстрируйте свою поддержку и заинтересованность в переменах, показывайте на практике их полезность;  
- предусматривайте уменьшение нагрузки работникам, которым предстоит иметь дело с нововведениями;  
- доказывайте, что новации не отразятся на зарплате или статусе подчиненных в худшую сторону;  
- ищите энтузиастов нового дела и создавайте им режим наибольшего благоприятствования;  
- проявляйте терпимость к неудачам;  
- и, наконец, почаще вспоминайте о том, что вообще-то люди любят новшества, хотя и опасаются обычно, что перемены уменьшат их личное благополучие.

Поэтому, если будет  найден вариант, при котором не только фирма, но и отдельный сотрудник сможет извлечь из новации личную выгоду, считайте, что дело практически сделано.

Администраторская функция. В обязанности руководителя входят не только вопросы стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные способы общения руководителя с подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как "кнут и пряник". Причем все психологи второй половины XX в. убеждены, что "пряник" гораздо предпочтительнее "кнута" и много эффективнее при управлении людьми. "Управлять подчиненными по их положительным отклонениям!" — вот лозунг сегодняшнего дня. Это не значит, конечно, что наказания как вид управленческого воздействия вот-вот отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных. Ибо действенность "негативных стимулов" в управленческой практике сильно подпорчена многочисленными "отягчающими обстоятельствами":