Психологические аспекты управления, их сущность

     Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: “Если интервьюер хорошо знает ту работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше”. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Установите  взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность, ему или ей, чувствовать себя свободно.

2. В  ходе всего собеседования концентрируйте  внимание на требованиях к  работе.

3. Не  оценивайте по первому впечатлению.  Подождите, пока не получите  всю информацию.

4. Подготовьте  комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам.

8 Профориентация и  адаптация персонала

     Профессиональная  ориентация и адаптация выступают  важным составным элементом системы  подготовки кадров и являются регулятором  связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная  ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.

     Трудовая  адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

     Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионах (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

     Изучение  отечественного опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации в организации, не существует. Формально функции по профориентации выполняет специалист по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.  
Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель — сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным.

     Отметим, что проведение процессов как  первичной, так и вторичной адаптации  
не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем. он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших, работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности. Для достижения этих целей в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители. Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее. Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

       • изучать и прогнозировать  конъюнктуру рынка труда, проводить  мероприятия по адаптации к  нему, осуществлять соответствующую  переструктуризацию кадрового потенциала;

     • участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;

     • участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим  местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;

     • участвовать в отборе лидеров  из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

     • организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией  и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Для новых  работников организуется специальный  курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации: выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг. В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализирированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

      1. Общее представление об организации:  приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

      2. Оплата труда в организации.

      3. Дополнительные льготы, виды страхования, выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

      4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила  противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

      5. Отношения работников с профсоюзами;  сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права  и обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания.

      6. Служба быта: питание; комнаты  отдыха; другие службы быта.

     После реализации общей программы адаптации  проводится специализированная программа  адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим, местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

      1. Функции подразделения: цели  и приоритеты; организация, структура  и функции; взаимоотношения с другими подразделениями.

     2. Обязанности и ответственность;  детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов; разъяснение,  почему эта конкретная работа  важна, как она соотносится  с другими видами работ в  подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

      3. Правила-предписания: правила,  характерные только для данного  вида работы или данного подразделения;  правила техники безопасности; отношения  с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

      4. Осмотр подразделения: местоположение  кнопки пожарной тревоги, входы  и выходы; места для курения;  места оказания первой помощи.

      5. Представление сотрудникам подразделения.

       Данную программу можно использовать  как для первичной, так и  для вторичной адаптации. Так  как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального  опыта, отличается тем, что  она заключается не только  в усвоении информаций об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они так-же нуждаются в обучении и их потребности в чем-то схожи с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных: курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

9 Управление служебно-профессиональным  продвижением персонала.

     Планирование, создание, организация функционирования, контроль и анализ деятельности системы должностного продвижения персонала в организации; совокупность методов оценки, подбора и расстановки всех категорий управленческого персонала в организации. При оценке и отборе кандидатов на выдвижение на управленческую должность используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, охватывающих группы качеств, которые используются оценочными центрами в своей работе. В развитых зарубежных странах накоплен огромный опыт У.с.-п.п. управленческих работников, который успешно используется в отечественных организациях. В японских компаниях вновь поступивший молодой специалист проходит испытательный срок (1—3 года), в течение которого сдает экзамен, чтобы определить реальную ценность вузовского диплома. Далее работник проходит курс ориентации в делах компании (от 2 недель до 6 месяцев). Проводится ряд дополнительных проверок, в т.ч. на лояльность. После испытательного срока сотрудника зачисляют на постоянную работу, и в течение 8—10 лет осуществляется планомерная ротация с должности на должность, из отдела в отдел, стажировка и заграничные командировки. Действует система ответственных поручений, все более усложняющихся со временем. К 36 годам работник уже хорошо известен компании, и она может решать его дальнейшую судьбу: направить его либо по системе движения руководящих кадров, либо по карьере специалиста. Поскольку при системе планомерной ротации работник знает, что он через определенное время будет продвинут и что при этом нужно подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей, движение резерва кадров на выдвижение 
 

Список  литературы:

1. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура. Ростов н/Д.: ОАО Ростиздат, 2001.

2. Квартальнов В.А. Туризм, экскурсии, обмены: современная практика. - М.: Наука, 2004

3. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Академический проект, 2000.

4. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. СПб.: Питер Принт, 2003.

5. Кузнецов И.Н. Корпоративная этика: Учеб. пособие М.: Изд-во деловой и учеб. лит., 2003.

6. Кузнецова Н.В. История менеджмента: формирование основных школ: Учеб. пособие. Владивосток: Изд-во Дальневосточного ун-та, 2002.