Психологические аспекты управления, их сущность

2. Первые  трения. Начало работы неизбежно  приводит к высокой вероятности  возникновения как конфликтов  между участниками, так и внутренних конфликтов. Не видя всего объема работы, которая может оказаться новой для них, люди испытывают беспокойство и тревогу. Некоторые даже могут захотеть покинуть команду. Однако эти и другие «элементы хаоса» заставляют команду притираться и начинать принимать совместные решения. Руководитель должен направлять этот процесс в правильном направлении, активно участвуя в принятии коллективных решений, демонстрируя готовность выслушать и прислушаться к мнению каждого члена команды.

3. Нормализация. Члены команды начинают доверять друг другу и коллективу в целом, помогать друг другу в достижении общих целей и избегать конфликтов. Это самое время для руководителя команды доверить часть своих властных полномочий самому коллективу.

4. Выход на максимальную производительность. Не всем командам удается дойти до этого этапа, но те, кто вышли – показывают свою максимальную производительность, сравнительно быстро и безболезненно преодолевают любые препятствия и осуществляют необходимые изменения. На этом этапе лидер может сосредоточиться на устранении препятствий и совершенствовании коллективных процессов. Значительная часть полномочий передается появившимся в команде неформальным лидерам.

5. Расставание.  Проект завершен, и команда должна  быть расформирована. Самое время подвести итоги и проанализировать полученные результаты. Необходимо отметить успехи каждого члена команды и показать им возможности для дальнейшего совершенствования знаний и умений.

5. Конфликтные ситуации и пути их разрешения. 

Типы  конфликтов. Причины  их возникновения.

     Конфликт  можно определить как отсутствие согласия между двумя или более  сторонами. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой сделать то же самое.

     Нельзя  забывать, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательны. Во многих случаях ситуация конфликта помогает сформулировать большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решений более эффективным.

     Исходя  из этого, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональным, влияющим негативно на показатели работы.

     Существует  четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

     Внутриличностный  тип конфликта принимает различные  формы. Одна из наиболее распространенных из них – ролевой конфликт, когда  к одному человеку предъявляются  противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный  конфликт может также являться ответом  на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами.

     Межличностный конфликт является одним из самых  распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это  борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или  влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей.

     Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей, взгляды и цели которых  в корне различаются.

     Конфликт  между личностью и группой  возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции  группы.

     Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

     Конфликт  может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю, снизить производительность.

     Межгрупповой  конфликт возникает в связи с  тем, что любая организация состоит  из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо  противоположно. Примерами таких  конфликтов могут служить конфликты  между неформальными организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией.

     Часто в основе межгруппового конфликта  лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также  между функциональными группами внутри организации.

Необходимо  иметь в виду, что один тип конфликта в случае, если не происходит его своевременного разрешения, может переходить в другой, более тяжелый.

     Начавшийся  как межличностный, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя неформальную группу поддержки, а затем – и в межгрупповой, когда эти группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость.

     Иногда  межгрупповой конфликт, особенно в  тех случаях, когда он долго не разрешается, может приобрести форму  так называемого всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию.

     Основными причинами возникновения конфликтов являются: ограничение ресурсов, которые  можно делить; взаимосвязанность  заданий; различие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).

     В любой организации, как правило, существуют источники конфликта, что  может привести к возникновению  конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой  возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает.

     Следующая стадия конфликта как процесса управление им. 

Методы  разрешения конфликта. 

     В зависимости от того, насколько эффективным  будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

     Имеется несколько функциональных последствий  конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, чреватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

     В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует  не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения.

Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные  последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные  последствия конфликта.

1. Неудовлетворенность  трудом, и как следствие – рост  текучести кадров и снижение  производительности труда.

2. Сохранение  или усиление враждебных отношений,  которые приводят к уменьшению  степени сотрудничества в будущем.

3. Чрезмерная  преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, отрицательно влияющие на эффективность деятельности организации в целом.

4. Представление  о другой стороне как о враге  и о своих целях как положительных,  а о целях другой стороны  – как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Смещение  акцентов: придание большего значения  победе в конфликте, чем решению  реальных проблем.

Руководителям не следует считать причиной конфликта  только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные. 

Структурные методы разрешения конфликта. 

     Сюда  можно отнести четыре метода разрешения конфликтов.

     Разъяснение требований к работе является одним  из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

     Координационные и интеграционные механизмы –  важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

     Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами  и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством. 

Межличностные стили разрешения конфликтов.

     В основе конфликта часто лежат  взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или  вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов.

     Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек  старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые  провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре – уклониться от него.

     Сглаживание. В основе этого стиля поведения  лежит убеждение в том, что  не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем.

     Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения.