Профессиональная ориентация и адаптация персонала

  

 
 

  Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в  практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможен следующий путь продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача— помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок.

  Эта процедура не является обучением  и не обеспечивает необходимых навыков  или знаний для выполнения порученной работы. Скорее это знакомство с нормами, принятыми в организации. В связи с этим обучение и введение в должность планируются раздельно.

  Особенно  эта процедура важна для выпускников  школ, техникумов и университетов. Скорее всего для них это будет первый реальный рабочий опыт, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация. Процедура введения в должность имеет достаточно общий характер, устанавливает общие правила и предписывает комплекс необходимых действий. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы. Для персонификации процесса введения в должность создаются программы для каждого отдельного сотрудника.  
 

  Содержание программы зависит от:

• содержания работы;
• статуса и уровня ответственности;
• рабочего окружения;
• личных особенностей сотрудника.

 

Участники процедуры:

• линейные руководители — обеспечивают составление и выполнение программы введения в должность на рабочем месте;
• сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника;
• коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях;
• подразделение управления персоналом.

 

Организация процедуры

  Первый  день работы нового сотрудника рекомендуется  начинать несколько позже обычного времени, чтобы все сотрудники были уже на местах и можно было выполнить все формальности без суеты и спешки. Обычно нового работника встречает кто-нибудь из подразделения управления персоналом и первым делом обеспечивает заполнение необходимых документов. После этого нового сотрудника представляют куратору (необязательно прямому руководителю), который отвечает за реализацию программы введения в должность.

  Сначала сотрудник получает инструменты  и оборудование, необходимые ему для работы. Затем его ведут на рабочее место и знакомят с коллегами. И только после этого его начинают знакомить с организацией.

  Один  из наиболее практичных путей предоставления информации — создание пакета документов из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.

  Если  организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого  месяца организуется формальный семинар для всех новопринятых работников. На нем раскрываются основы философии организации – т.е. о совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система  ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной  цели организации., приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, показывается положение на рынке; рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании. В один из дней первой недели организуется встреча сотрудника и куратора с менеджером по обучению для разработки индивидуального плана обучения. В ходе всего процесса адаптации необходимо контролировать прогресс сотрудника, для чего организуются периодические встречи по результатам выполнения программы введения в должность.

  Желательно, чтобы процесс адаптации заканчивался формальным или аттестационным собеседованием, на котором подводились итоги адаптационного периода и планировались дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. 
 

2.3 Наставничество и  консультирование.

          Наставничество  — это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

  За  молодыми людьми должен наблюдать более  старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт. В этом случае есть надежда, что молодые люди научатся не бояться поражения, философски оценивать происходящее и чутко относиться к людям и интуитивно понимать их.

  Характерные черты наставника включают:

  - сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии; значительный и признанный опыт в навыках;

  - способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

  - личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

  - знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных; оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

  - сосредоточение их интересов в большей степени наличности, чем на работе.

  Консультирование  — индивидуальные рекомендации для отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить его беспокойство из-за проблем в значимых для него областях.

  Консультирование  также имеет много переменных и требует от руководителя внимания, понимания, анализа, интерпретации  и реакции, с тем чтобы сделать процесс познания успешным как для «новичка», так и для консультирующего.

   Тренинг — это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия. Тренинг имеет ряд дополнительных значений:

• планомерный подход, предусматривающий отработку определенных навыков в сочетании с усилением мотивации работника относительно совершенствования работы;
• процесс, в ходе которого один тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы;
• ежедневное обучение и руководство с целью повысить эффективность исполнительской деятельности.

 
 

2.4 Развитие человеческих  ресурсов.

          Развитие  человеческих ресурсов — это комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

  Для менеджеров ежедневные задачи по работе непосредственно с сотрудниками в качестве оценивающего, консультанта, интервьюирующего, наставника и обучающего объединяются с активным вовлечением в развитие, поддержку и контроль процесса развития человеческих ресурсов.

  Приведенная на рис. 2.2 схема показывает один из возможных взглядов на развитие человеческих ресурсов. Необязательно описывать или предписывать точные процедуры, которым должны будут следовать какие-либо конкретные организации. Эта схема сводит вместе различные элементы развития человеческих ресурсов. 

    

Годовой план организации 

      

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Рис. 2.2

  В области развития человеческих ресурсов, если нет инициативы и поддержки «сверху донизу» и не все менеджеры осознают и поддерживают целостный подход, организованное обучение не состоится. Вместо этого будет иметь место развитие человеческих ресурсов отдельно в каждом подразделении без учета того, что происходит в других подразделениях, с возможным результатом «достижения эффективности» для группы или «части системы», но с потерями эффективной деятельности организации в достижении ее корпоративных целей и реализации стратегического плана.

    Привлечение нужных людей только первый шаг. Однако нельзя надеяться, что они самостоятельно, на требуемом уровне смогут выполнить  задания. Сначала необходимо обучить людей, но и этого недостаточно. Важным условием для самореализации сотрудников является соблюдение менеджерами не только материальных, но и моральных обязательств.

    Развитие  персонала определяется как процесс  раскрытия персоналам своего  потенциала. В основе развития лежит мотивация.

    Существует  два типа теорий личности: теории удовлетворения, рассматривающие  состояние человеческих потребностей, и теории процесса, описывающие  процесс возникновения  определенного поведения. Ниже приведены примеры этих теорий.Теория удовлетворения. А. Маслоу утверждает, что человеческие потребности можно представить в иерархическом порядке. По его мнению, основные потребности влияют на цели человека и его поведение. Удовлетворив потребности, находящиеся на нижней ступени иерархической лестницы, человек поднимается на следующую. Маслоу различает пять уровней потребностей: физиологические, потребности безопасности, социальные, потребности в уважении, потребности в самореализации.

    Теория  ожидания.

 

 Теория  ожидания — разновидность теории процесса. Ее суть в сжатой форме можно выразить в форме вопросов,  на которые индивидуум ищет ответ: «могу я сделать это?», «что я получу, сделав это?», «насколько важен для меня результат?»

    Можно сказать, что мотивация базируется на трех составляющих: осознание, возможности, совершение: 

    осознание — понимание того, что требуется; 

    возможности — наличие знаний и/или умений, позволяющих выполнить задачу; 

    совершение — результат деятельности.  
 
 
 
 

  3.Сущность  и виды профориентации  и адаптации.

Профессиональная  ориентация и адаптация выступают  важным составным элементом системы  подготовки кадров и являются регулятором  связи между системой образования  и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организаций  в рабочей силе в необходимом  качественном и количественном отношении  для повышения их прибыльности и  конкурентоспособности. 
  Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.