Оглавление 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.Процессуальные теории мотивации

     Процессуальные теории показывают, каким образом человек распределяет усилия для достижения поставленных целей и, в зависимости от конкретных условий, выбирает определенный тип поведения.

     Процессуальные  теории имеют целью выяснить, как  люди мыслят, чтобы удовлетворить свои потребности. Руководители могут определить, как необходимо влиять на поведение человека, чтобы он хорошо выполнял свои служебные обязанности.

1. Теория ожиданий. Она базируется на тезисе о том, что человек при достижении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата. Прежде чем перейти к изложению сущности теории, рассмотрим собственно понятие ожидания.

     Ожидание  — это оценка личностью вероятности  определенного события. Ценность вознаграждения в результате свершения ожидаемого события называется валентностью (имеется в виду ожидаемая ценность вознаграждения). В теории ожиданий подчеркивается, что важны три взаимосвязанных явления: затраты труда — результаты плюс вознаграждение и валентность.

     В соответствии с теорией ожиданий по мере уменьшения взаимосвязи в паре «затраты труда — результаты» мотивация может ослабевать.

     Валентность — это третий фактор мотивации  в теории ожиданий. Если значение валентности  для конкретного исполнителя  невысоко, то очевидно, что мотивация также будет ослаблена. Валентность, как правило,— сугубо индивидуальное явление, определяемое ценностными категориями личности; отдельные ее проявления связаны с модой, престижем и нравственными категориями. Соотношение трех рассмотренных выше факторов называется моделью мотивации по Вруму и записывается в виде выражения:

     Мотивация = (3—Р) * (Р—В) * Bалентность,

     где 3 — затраты труда; Р — ожидаемые  результаты; В — вознаграждение.

     2. Теория справедливости. В теории справедливости, известной как пятый принцип Эмерсона («справедливое отношение к персоналу»), так же, как и в теории Врума, рассматривается взаимосвязь результата и вознаграждения. Отличие состоит в том, что результат и вознаграждение одного работника рассматриваются в связи с вознаграждением, полученным другими работниками. Если человек считает, что за одинаковую работу он получает меньшее вознаграждение, то, наряду с ослаблением мотивации, в коллективе возникает дополнительное нездоровое психологическое напряжение.

     3. Модель Портера — Лоулера.

     Комплексная теория мотивации Лаймана Портера  и Эдварда Лоулера включает как  составные элементы теории ожиданий и справедливости,

     так и мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

     Результаты  труда зависят от затраченных  усилий и способностей человека к  выполнению конкретной работы.

     В свою очередь усилия, затрачиваемые  работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

     Внешнее вознаграждение дается организацией в  виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой  работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

     Важный  вывод: результативный труд ведет к  удовлетворению, а не наоборот, как  это принято считать.

     2.Делегирование полномочий.

     Это методология бизнеса, в которой  сотрудникам предоставляются полномочия и ответственность за решения  на том уровне, на котором они  действуют.  
Делегирование полномочий предполагает, что менеджер не является авторитарным руководителем, принимающим решения единолично, а передает часть своих полномочий подчиненным, одновременно обучая их. Делегирование полномочий основано на понимании того, что проблемы лучше всего решают сами люди, работающие над проблемой, а не вышестоящее руководство. Этот довод разумен, так как, чем выше «поднимаешься» в организации, тем меньше знаешь о рабочих проблемах.  
 
Достоинства метода. Причины, сдерживающие широкое внедрение метода. 
Преимущества делегирования полномочий несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал компании и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких компаниях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно.

     Организация, использующая механизм делегирования  полномочий, нацелена на достижение позитивного  результата, а не на выполнение каких  бы то ни было процедур и правил. Опора  на саморазвивающийся и самообучающийся  персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

 
Итак, использование  механизма делегирования полномочий позволит:  
а) освободить руководителя от оперативного управления процессом;  
б)повысить мотивированность персонала;  
в) повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;  
г) создание устойчивой структуры компании, с опорой на делегирование полномочий, является снятие с персонала механизмов контроля.

     Большинство менеджеров, вынужденных поступать, таким образом, опасаются утратить контроль над организацией. Однако делегирование полномочий – это не утрата контроля, а лишь передача его другим лицам. Следовательно, для успешной передачи функций необходимо обоюдное доверие сторон друг другу и желание учиться.

     Тем не менее, когда доходит до дела, именно менеджеры оказываются  не готовыми к этому. Главным аргументом, становятся жалобы на недостаточную компетентность подчиненных. В результате такого отношения руководитель оказывается, перегружен оперативными задачами, так что ему буквально «некогда поднять голову». Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные возможности, а сам менеджер часто расплачивается за отказ делегировать полномочия своим свободным временем, семейными отношениями, наконец, здоровьем.

     Причины, сдерживающие широкое  внедрение метода.

     Среди них можно выделить следующие:

     1. Величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

     2. Степень унификации. Желаемый уровень единообразия, может быть, достигнут с помощью укрепления централизации;

     3. Размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

     4. Философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

     5. Наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

     6. Использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

     7. Характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

     8. Влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы.

     Эти причины могут уменьшить степень  децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может  содействовать решению проблемы.

3.Этика  в деловых отношениях. Этические нормативы.

 

     Бизнес  делается не только на экономической  основе, но и на этической. Как недопустимо  нарушать общепринятые правила предпринимательства  в коммерции, так недопустимо  нарушать и правила делового этикета. Вспомним правила делового этикета!

     Осваивая  цивилизованный рынок, современные  предприниматели должны знать, что  лишь 10-15% желающих утвердиться в  рыночном мире добиваются своих целей. И именно следование правилам делового этикета и этике делового общения является залогом успеха в бизнесе. Другими словами, соблюдение правил делового этикета и деловой этики - один из необходимых элементов вашего профессионализма.

     Мировые экономические связи обязывают  деловых людей знать правила  хорошего тона и других стран. Здесь нарушение правил этикета могут привести даже к разрыву деловых связей и обернуться потерей рынков сбыта. Правила делового этикета со временем меняются, некоторые из них в настоящее время утратили свою обязательность, например, элементы поведения по отношению к женщине. Еще недавно считалось, что мужчина должен непременно оплачивать счет в ресторане, если обедает в обществе женщины, распахивать перед ней двери, попускать ее вперед при выходе из лифта. Сегодня такие правила не являются обязательными. Современный деловой этикет рекомендует выходить из лифта первым тому, кто находится ближе к двери. Женщина надевает пальто сама, но если у нее при этом случаются затруднения, мужчина обязан помочь ей.

     Быть  просто вежливым и доброжелательным недостаточно. В деловом этикете общие принципы приобретают специфическую окраску, что выражается в следующих основных правилах:

     1. Первое правило делового общения - будьте во всем пунктуальны

     Опоздания любого сотрудника мешают работе, кроме  того они свидетельствуют о том, что на такого человека нельзя положиться. Для делового человека очень важно умение рассчитывать время, необходимое для выполнения того или иного задания.

     К тому же всегда оказывается, что на работу вам требуется больше времени, чем вы предполагали; и главное, как только вы наконец-то принялись за работу, всегда найдется какая-нибудь другая, которую надо сделать раньше. Кроме того, полезно держать в уме еще один закон: если дела идут слишком хорошо, значит, скоро что-то должно случиться. Из всего этого можно сделать простой вывод: на выполнение заданий надо выделять время с запасом, учитывая проблемы, которые могут возникнуть.

     2. Второе правило деловой этики общения - не говорите лишнего

     Любой сотрудник обязан хранить секреты  своей организации, это правило касается всех дел фирмы или учреждения, от кадровых до технологических. Это же относится и к разговорам сослуживцев о их личной жизни.

     3. Третье правило  этики в бизнесе  - думайте не только  о себе, но и  о других.

     Нельзя  успешно вести дела, не учитывая мнения и интересов партнеров, клиентов, покупателей. Часто причинами неуспеха в делах становятся проявление эгоизма, зацикленности на своих интересах, стремление навредить конкурентам, даже сослуживцам, чтобы выдвинуться в рамках собственного предприятия. Стремитесь всегда терпеливо выслушивать собеседника, учитесь уважать чужое мнение и понимать его, избавляйтесь от нетерпимости к инакомыслию. Никогда не унижайте оппонента, имейте в виду, что рано или поздно вы столкнетесь с человеком, который будет вынужден поступить с вами также.

     4. Четвертое правило  деловой этики  - одевайтесь как  принято

     Главное - одеваться соответственно вашему окружению на службе, не выбиваясь  из контингента работников вашего уровня. Ваша одежда должна демонстрировать ваш вкус.

     5. Пятое правило  - этика делового  общения - говорите  и пишите хорошим  языком