Процесс принятия управленческого решения

 

 

2. Этапы разработки рационального решения

 

Процесс принятия решений непрост. Научный подход рассматривает принятие управленческого решения как целостный процесс, который позволяет всесторонне изучить возникшую проблему, проанализировать возможные варианты ее решения и выбрать наиболее эффективный из них. Научный подход обеспечивает принятие рациональных решений. Рациональное решение базируется на объективном и глубоком анализе проблемы и учитывает определенные формально-логические требования. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности. Они определяются характером и спецификой деятельности организации, ее структурой, внутренней культурой и т.д. Тем не менее, есть общая для любого процесса принятия решений технология. Она используется в любой организации и сводится к трем стадиям: 1) подготовка решения; 2) принятие решения; З) реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведении его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Процесс принятия рациональных решений проходит следующие стадии:

1. диагностика проблемы. диагностика — это определение проблемы. Первой фазой диагностики будет осознание и установление симптомов затруднения. Также на данном этапе необходимо распознать характеристики решения:

• является ли решение стратегическим, тактическим или оперативным;

• уровень неопределенности и риска;

• количество целей.

2. Сбор информации. Необходимо понять, что увеличение количества информации  не обязательно повышает качество  решения. Важно видеть различия  между релевантной и неуместной  информацией. Релевантная информация — это данные, существенно касающиеся конкретного вопроса. Характерными ошибками на этой стадии являются:

• использование удобной информации вместо правдивой;

• предпочтение одного упрощенного объяснения нескольким частным; (вводящая в заблуждение экономия);

• сопротивление необходимости изменить решение под влиянием новой информации;

• технические, вычислительные ошибки.

3. Выявление ограничений. Пример  ограничения — бюджет. Руководитель  должен звать ограничения до  того, как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо  определить стандарты или критерии  принятия решений.

4. Поиск альтернатив. Многие из  альтернатив легко обнаружить. Однако  нередко возникают новые уникальные  проблемы. В этом случае необходим  творческий подход.

5. Оценка альтернатив — определение  отрицательных и положительных  сторон рассматриваемых альтернатив  и установление между ними  некоего уровня компромисса. Для  данной стадии принятия решений  важно выявление ловушек неэффективных  решений:

• Окружение руководителя демонстрирует положительную оценку любому предложенному варианту решения.

• Иллюзия неконфликтных изменений чаще всего возникает тогда, когда реальные изменения отсутствуют, а решения являются "пустыми".

• Руководитель не принимает решений, перекладывая их на других, в одном случае на подчиненных, в другом — на непосредственного руководителя.

• Чрезмерная тревожность или высокий уровень мотивации вынуждает руководителя многократно возвращаться к уже принятым решениям.

5. Выбор альтернативы с наиболее  благоприятными общими последствиями.

6.Установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение  и оценка решения или сопоставления  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся  получить. Обратная связь позволяет  руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено  значительного ущерба. Говоря о  принятии рациональных решений, следует сказать о большой  роли интуиции, которая включает  в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция  — это умение держать все, что  связано с проблемой, в голове  в течение всего процесса. Всеобщий  и одновременный охват проблемы  и ее решения позволяет менеджеру  с развитой интуицией быстро  переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются  объяснить, как они это делали. Исследования, проведенные известным  специалистом в области менеджмента  Г. Минубергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

 

3. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

 

1. Описание управленческого решения

 

В 2008 году в городе Калач-на-Дону был большой праздник – 300 лет со дня основания. Как следствие намечались массовые гулянья. Один частный предприниматель, владелец сети ресторанов, решает пристроить к некоторым из своих ресторанов летнее кафе. Он выносит этот вопрос на рассмотрение директорам этих самых ресторанов.

Возникает главная проблема: погода в дни массовых гуляний, так как именно от погоды зависит финансовый результат. При хорошей солнечной погоде все жители города выйдут на улицы, праздничные мероприятия, проводимы в непосредственной близости от владений предпринимателя, соберут массу участников, и бюджет предприятия значительно пополнится. А если дождь, то количество отдыхающих граждан города, вышедших на улицу, будет значительно меньше.

Второй вариант – не пристраивать летние террасы, но и в этом случае прибыль предприятия, за данный период значительно уменьшиться. Но в тоже время пристройка летних террас влечет за собой дополнительные расходы, которые в случае плохой погоды могут не оправдаться.

Как мы видим, оба варианта имеют свои плюсы и минусы, для принятия окончательного решения не хватает следующей количественной информации:

1. Насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько – дождливая.

2. Каковы финансовые результаты при различных вариантах.

На первый вопрос, предприниматель делает запрос в Гидрометцентр, для получения ответа на второй вопрос, предприниматель дает задание своим бухгалтерам подсчитать примерный доход предприятия за данный период.

 

Полученные данные сведем в таблицу (с учетом затрат на летние пристройки):

Погода	%	Доход с летней пристройкой (тыс.р.)	Доход без летней пристройки (тыс.р.)
Солнечно	60	1000	750
Дождь	40	200	500

 

Предприниматель делает выводы:

Надо получить максимальную прибыль в самом плохом случае, самые плохие результаты при дожде. Как мы видим, доходы при дожде уменьшаются при любом решении. Значит, строить летние террасы – не надо.

Но с другой стороны, по статистическим данным, дожди в этом городе – исключение. Следовательно, летние пристройки – нужны.

Но оба эти варианта – крайние случаи, самая худшая и самая лучшая ситуации. Для выбора варианта, используем теорию вероятности (расчеты произведены с вычетом затрат на летние пристройки):

Для первого случая:

Мы получаем 1000 тыс. в 60% случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40% случаев (при дожде), значит в среднем:

1000*0,6+200*0,4=600+80=680 тысяч.

Для второго варианты делаем аналогичный расчет:

750*0,6+500*0,4=450+200=650 тысяч.

Из вышеперечисленных расчетов делаем вывод, что строить летние террасы – необходимо.

Но с другой же стороны, все вышеперечисленные расчеты это только теория, нельзя забывать о том, что:

1. Если принимается решение строить  летние пристройки, и пойдет дождь, то мы получим 200 тысяч, вместо 500, следовательно, упущенная выгода – 300 тысяч.

2. В обратном же случае упущение  составит – 250 тысяч.

Вся эта информация была вынесена на совет директоров тех ресторанов, у которых могут быть летние пристройки. И было проведено голосование в результате, которого 7 директоров проголосовало за летние пристройки, а 4 – против.

Таким образом, было принято решение – летние пристройки – необходимы.

 

 

2. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

 

На принятие управленческих решений оказывают влияние следующие группы факторов.

Категория решаемой проблемы:

• стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;
• типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;
• эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

Условия использования:

• благоприятные условия, – перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;
• экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;
• кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

Достаточность исходной информации:

• при недостаточности исходной информации необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
• достаточный объем исходной информации;
• при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.
• Достоверность исходной информации:
• явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
• псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;
• полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

Масштаб проблемы:

• глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;
• локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;
• микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Техническое оснащение:

• отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;
• имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;
• имеется в достатке.

Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

• последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);
• воздействие на организацию (последствия принятия решения);
• срочность проблемы и ограничения во времени;
• степень использования способностей и времени руководителя;
• внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);
• степень поддержки решения проблемы извне;
• жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).