Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

являются одной  из функций работы менеджера,  они  направлены  на  достижение

поставленной  цели  или  задачи.  Они  могут  быть  запрограммированными   и

незапрограммированными.

    Запрограммированное  решение -  это  результат   реализации  определенной

последовательности   этапов   или   действий   и   принимается   на   основе

ограниченного количества альтернатив.

    Чтобы  найти  правильные  пути  решения   проблемы,  менеджер  не  должен

стремиться к  немедленному ее разрешению, да это  практически и невозможно,  а

должен  принять  соответствующие  меры  по  изучению  причин   возникновения

проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней  информации.

    Принятие  решения,  как  правило,  сопряжено   с   выбором   направления

действия, и если  решение  принимается  легко,  без  специальной  проработки

альтернатив, то хорошее  решение принять трудно. Хорошее решение  накладывает

на менеджера  большую  социальную  нагрузку  и  зависит  от  психологической

подготовленности  менеджера, его опыта, личностных качеств.

   Принятию  решения предшествуют несколько  этапов:

. возникновение  проблем, по которым необходимо принять решение;

. выбор критериев,  по которым будет принято решение;

. разработка и  формулировка альтернатив;

. выбор оптимальной  альтернативы из их множеств;

. утверждение  (принятие) решения;

. организация  работ по реализации решения - обратная связь

    Объектом  для возникновения проблем могут  служить итоговые показатели

деятельности предприятия (организации). В частности, в результате

деятельности предприятия  стали резко ухудшаться показатели конечных

результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста

производительности  труда и его качества, прибыли  и рентабельности); а также

возникли конфликтные  ситуации, высокая текучесть кадров. 
 

          1.6. Анализ как составная часть  процесса принятия решения 

    В условиях неполноты информации по  изучаемой  проблеме,  невозможности

все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности  мнений  о

целях,  критериях  их  предпочтительности  и  т.п.  может  не   существовать

единого,  лучшего   решения.   В   условиях   рыночной   экономики   степень

неопределенности  экономического  поведения   субъектов   рынка   достаточно

высока. В связи  с этим  большое  практическое  значение  приобретают  методы

перспективного  анализа,  когда  нужно  принимать  управленческие   решения,

оценивая возможные  ситуации  и  делая  выбор  из  нескольких  альтернативных

вариантов.

    Теоретически  существует четыре  типа  ситуаций,  в  которых  необходимо

проводить анализ и принимать  управленческие  решения,  в  том  числе  и  на

уровне предприятия:  в  условиях  определенности,  риска,  неопределенности,

конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев. 
 

  1.6.1. Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях определенности 

    Это   самый  простой  случай:  известно  количество  возможных ситуаций

(вариантов) и  их исходы. Нужно выбрать один  из возможных вариантов.  Степень

сложности процедуры  выбора в данном  случае  определяется  лишь  количеством

альтернативных  вариантов . Рассмотрим две возможные  ситуации :

    а) Имеется  два возможных варианта:  В  данном  случае  аналитик  должен

выбрать (или рекомендовать  к  выбору)  один  из  двух  возможных  вариантов.

Последовательность  действий здесь следующая:

    определяется  критерий, по которому будет делаться  выбор;

    методом  “прямого счета” исчисляются значения критерия для  сравниваемых

вариантов;

    вариант  с лучшим значением критерия  рекомендуется к отбору.

    б) Число  альтернативных вариантов больше  двух:

    Процедурная   сторона    анализа    существенно    усложняется    из-за

множественности  вариантов,  техника   “прямого   счета“   в   этом   случае

практически не применима. Наиболее удобный вычислительный  аппарат –  методы

оптимального  программирования  (в  данном  случае  этот   термин   означает

“планирование”). Этих методов много (линейное,  нелинейное,  динамическое  и

пр.),  но  на   практике   в   экономических   исследованиях   относительную

известность получило лишь линейное  программирование.  В  частности,  широко

известна транспортная задача, решаемая методами линейного  программирования. 

    При   проведении  анализа  в  условиях  определенности   могут   успешно

применяться методы машинной имитации, предполагающие  множественные  расчеты

на ЭВМ. В этом случае строится  имитационная  модель  объекта  или  процесса

(компьютерная  программа), содержащая заданное  число факторов  и  переменных,

значения которых  в  разных  комбинациях  подвергается  варьированию.  Таким

образом, машинная имитация  –  это  эксперимент,  но  не  в  реальных,  а  в

искусственных условиях. По результатам этого  эксперимента  отбирается  один

или несколько  вариантов, являющихся  базовыми  для  принятия  окончательного

решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев. 
 

      1.6.2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска. 

    Эта  ситуация встречается на практике  наиболее часто.  Здесь  пользуются

вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных  исходов  и

присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

    а) известными, типовыми  ситуациями  (например:  вероятность  появления

герба при бросании монеты равна 0.5);

    б) предыдущими  распределениями вероятностей  (например,  из  выборочных

обследований или  статистики  предшествующих  периодов  известна  вероятность

появления бракованной детали);

    в) субъективными  оценками, сделанными аналитиком  самостоятельно либо  с

привлечением группы экспертов.

    В более  сложных ситуациях в анализе   используют  так  называемый  метод

построения дерева решений. Подробнее эти методы рассмотрены во второй  главе

данной курсовой "Методология и методы принятия решения". 

         1.6.3. Анализ и принятие управленческих  решений в условиях

                              неопределенности. 

    Эта  ситуация разработана в теории, однако на  практике  формализованные

алгоритмы анализа  применяются достаточно  редко.  Основная  трудность  здесь

состоит  в  том,  что  невозможно  оценить  вероятности  исходов.   Основной

критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает ,  поэтому  применяют

другие критерии :

     максимин (максимизация минимальной прибыли)

     минимакс (минимизация максимальных потерь)

     максимакс  (максимизация максимальной прибыли)  и др. 
 

    1.6.4. Анализ  и принятие управленческих решений  в условиях конфликта. 

    Наиболее  сложный и  мало  разработанный  с  практической  точки  зрения

анализ. Подобные  ситуации  рассматриваются  в  теории  игр.  Безусловно  на

практике эта  и предыдущая ситуации встречаются  достаточно  часто.  В  таких

случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций  либо  используют

для принятия решения  неформализованные методы .

    Оценки, полученные в  результате  применения  формализованных  методов,

являются лишь базой для принятия  окончательного  решения;  при  этом  могут

приниматься  во  внимание   дополнительные   критерии,   в   том   числе   и

неформального характера 
 

                    1.7. Стадии процесса принятия решения 

    Подготовка, принятие и реализация решений  как  процесс  управленческого

труда   руководителя    имеют    определенную    технологию:    совокупность

последовательно   применяемых   приемов   и   способов   достижения    целей

деятельности.  При  этом  руководитель,  отвечающий  за  развитие   системы,

сталкивается  со  множеством  возможных  целей  и  со  значительным   числом

конкурирующих способов  и  средств,  которые  могут  быть  использованы  для

достижения каждой отдельной  цели.  Но  прежде  всего  требуется  установить

содержание задач, которые обеспечивают достижение целей.  Эти  задачи  могут

быть представлены в виде так называемого "дерева задач".

    Процесс  принятия с технологической точки   зрения  можно  представить   в

виде последовательности этапов и процедур,  имеющих  между  собой  прямые  и

обратные связи.

    Технология  международного  менеджмента  рассматривает   управленческое

решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения;  принятие

решения; реализация решения.

    На стадии  подготовки управленческого решения   проводится  экономический

анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку

информации, а также  выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

    На  стадии  принятия  решения  осуществляются   разработка   и   оценка

альтернативных   решений   и   курсов   действий,   проводимых   на   основе

многовариантных  расчетов;  отбор  критериев  выбора  оптимального  решения;

выбор и принятие наилучшего решения.

    На стадии  реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения

и доведения его  до  исполнителей,  осуществляется  контроль  за  ходом  его

выполнения, вносятся необходимые  коррективы  и  дается  оценка  полученного

результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет  свой

конкретный результат, поэтому  целью  управленческой  деятельности  является

нахождение таких форм, методов, средств и  инструментов,  которые  могли  бы

способствовать  достижению оптимального результата в  конкретных  условиях  и

обстоятельствах.

    Однако  в  более  специализированной  литературе  мне   удалось   найти

несколько расширенных вариантов этого  процесса.  Неплохо,  на  мой  взгляд,

разработал данный вопрос Ю.С.Солнышков в своей книге "Обоснование  решений".