Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

    Поскольку  руководитель имеет возможность   выбирать  решения,  он  несет

ответственность   за   их   исполнение.   Принятые   решения   поступают   в

исполнительные  органы  и  подлежат  контролю  за  их  реализацией.  Поэтому

управление  должно  быть  целенаправленным,  должна   быть   известна   цель

управления. В системе  управления  обязательно  должен  соблюдаться  принцип

выбора принимаемого решения из  определенного  набора  решений.  Чем  больше

выбор, тем эффективнее управление.  При  выборе  управленческого  решения  к

нему   предъявляются   следующие   требования:    обоснованность    решения;

оптимальность  выбора;   правомочность   решения;   краткость   и   ясность;

конкретность  во   времени;   адресность   к   исполнителям;   оперативность

выполнения. 
 

    1.3. Требования  к технологии менеджмента и  важнейшие области принятия

                                   решений 

    Требования  к технологии менеджмента можно  свести к следующему:

    формулирование  проблем,  разработка  и  выбор  решения   должны   быть

сконцентрированы  на том уровне иерархии управления, где  для  этого  имеется

соответствующая информация;

    информация  должна поступать от всех подразделений  фирмы, находящихся на

разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

    выбор  и принятие решения должны  отражать  интересы  и  возможности   тех

уровней управления,  на  которые  будет  возложено  выполнение  решения  или

которые заинтересованы в его реализации;

    должна  строго  соблюдаться  соподчиненность  в  отношениях  в  иерархии

управления, жесткая  дисциплина, высокая требовательность  и  беспрекословное

подчинение.

    Принятие  управленческих решений  предполагает  использование  следующих

факторов: иерархии; целевых межфункциональных  групп;  формальных  правил  и

процедур; планов; горизонтальных связей.

. Использование  иерархии в  принятии  решений   осуществляется  большинством

   фирм  с   целью  координации  деятельности  и  усиления  централизации   в

   управлении.

В американских компаниях  менеджеры  обычно  делегируют  свои  полномочия  в

принятии решений  ближе к тому уровню, на котором  имеется больше  необходимой

информации и  который  непосредственно  участвует  в  реализации  конкретного

решения.  Американские  менеджеры  при  принятии  решений  предпочитают   не

вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более  чем  на  один

иерархический  уровень  ниже,  чтобы  не  нарушать   принцип   звенности   в

управлении.

. Использование   целевых  межфункциональных  групп  в  принятии  решений  в

   американских  фирмах довольно широко распространено. Такие целевые  группы

   создаются  обычно на временной основе. Их  члены  отбираются  из  различных

   подразделений  и уровней управления. Целью создания  таких  групп  является

   использование  специальных знаний  и  опыта   членов  группы  для  принятия

   конкретных  и  сложных  решений.  Целевые   группы  чаще  всего  занимаются

   созданием  новой продукции. Тогда в их  состав входят инженеры, специалисты

   по маркетингу, производственники,  финансисты,  снабженцы.  Первоначально

   они готовят  на  профессионально  высоком   уровне  информацию,  на  основе

   которой  высшее руководство принимает  решение о выделении капиталовложений

   на  разработку  и  внедрение  новой  продукции.   Руководителем   целевой

   межфункциональной  группы назначается один из  ее  членов  или  вышестоящий

   руководитель,  который  может  заменяться  другим  специалистом  по  ходу

   выполнения  работ.

. Использование  формальных правил и  процедур  в  принятии  решений  –  это

   эффективный   путь  координации  действий.  Однако  инструкции  и  правила

   придают   жесткость  системе  управления,  что   замедляет   инновационные

   процессы  и затрудняет внесение поправок  в планы  в  связи  с  меняющимися

   обстоятельствами.

.  Использование   планов  в  принятии  решений   нацелено   на   координацию

   деятельности  фирмы  в  целом.  Планирование  является  тем  важным  видом

   управленческой  деятельности, на который руководители  тратят  значительную

   часть своего  времени. В ходе составления   планов  осуществляется  процесс

   сочетания  интересов и целей между различными  уровнями управления. Системы

   контроля  и бухгалтерского учета приспособлены   в  американских  фирмах  к

   решению  управленческих задач, и на их основе ведется  разработка  планов.

   Менеджеры  постоянно следят за выполнением  плановых  показателей  и   имеют

   возможность   их  корректировать  при  соответствующем   обосновании  такой

   необходимости   перед  высшими  руководителями  фирмы  или  руководителями

   производственных  отделений.

. Использование  непосредственных (прямых) горизонтальных  связей в  принятии

   решений  без обращения к высшему руководству  способствует принятию решений

   в более  короткие сроки, повышению ответственности за выполнение  принятых

   решений.  В американских фирмах руководители  разных  уровней  имеют  право

   осуществлять  непосредственные контакты с  внешними по  отношению  к   фирме

   партнерами: потребителями, поставщиками,  контролирующими  организациями,

   которые  позволяют получать конкретную  информацию о ситуации  на  рынке  и

   принимать   решения,  способствующие  быстрой   адаптации  к   изменяющимся

   условиям.  Практика  принятия  управленческих  решений   определяется   в

   значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.

    Для   американского  менеджера   характерен  более   индивидуализм,   чем

коллективизм, в  принятии решений. Это отличает американский  тип  управления

от японского  и в определенной степени от западноевропейского.  Индивидуализм

проявляется в  единоначалии  в  процессе  принятия  решений,  индивидуальной

предприимчивости  в  достижении   лидерства,   индивидуализации   в   оплате

руководителей.

    Американский  стиль менеджмента – это ориентация на  будущее.  Отсюда  –

планирование на перспективу, планирование, маркетинг,  преследующий  цели  -

лучше понять потребителя  и  приспособиться  к  его  требованиям,  предвидеть

изменения  рынка  и  своевременно  принимать  необходимые   меры   в   сфере

производства. Организация  фирмы и процесс управления в  американских  фирмах

ориентированы на потребителя, на его запросы и  вкусы.

    Важной  чертой американского менеджмента  является индивидуальный  подход

к  работнику  с  целью  стимулирования  выполнения   порученной   работы   с

максимальной ответственностью.  Отсюда  большая  роль  отводится  воспитанию

инициативы в  работе. Философия управления в американских фирмах строится  на

том, что цели работника  совпадают с целями  фирмы.  Такой  подход  обусловил

принцип "управляющий  должен знать каждого работника  в лицо", а  это  в  свою

очередь выдвинуло  задачу постоянного изучения персонала  и выдвижения  кадров

по профессиональным навыкам и инициативности.

    Важнейшими  областями принятия  решений   являются  определение  политики

капиталовложений  и внедрения новой продукции.  Принятие  решений  в  области

капиталовложений  в США предполагает проведение предварительных  расчетов  их

окупаемости и  эффективности.

    На практике  применяются различные способы определения  целесообразности

капиталовложений.  К  ним,  в  частности,  относятся  расчеты:   по   срокам

окупаемости; по влиянию  инвестиций на дивиденды; по  акциям  текущего  года;

по сравнению  данной нормы окупаемости с общей  нормой по фирме в целом.

    Независимо  от того, какой  метод  для   выработки  решения  используется

фирмой, каждое решение  о капиталовложениях должной  следовать  общей  системе

планирования  и   утверждения   капиталовложений.   Большинство   фирм   США

разрабатывают  годовые  финансовые  планы,  которые  содержат  перечень  уже

принятых проектов или ожидаемых к финансированию в будущем году.  Этот  план

подготавливается  высшим   руководством   фирмы   на   основе   предложений,

разработанных на низовых уровнях.

    На  основе  финансового  плана  принимаются  решения  о   распределении

ресурсов с учетом их сбалансированности. Значительно  более  гибкая  система

принятия решений  применяется  к  специальным  проектам  и  уточнению  ранее

принятых проектов.

Процесс принятия решений о внедрении новой продукции в американских

компаниях можно  разбить на четыре последовательные стадии.

. На первой  стадии разрабатывается идея  или концепция нового  товара.  Идеи

   для новых  товаров и новых сфер предпринимательской  деятельности стекаются

   от всех  подразделений фирмы, а также  от покупателей (заказчиков) в   отдел

   новых товаров  (или отдел маркетинга),  где   специалисты  проводят  оценку

   спроса  на рынке и технических и   экономических  возможностей  фирмы.  При

   положительной  оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают

   предложение,  которое рассматривается наряду  с  предложениями  по  другим

   товарам  для изучения и определения  приоритетности. Такой  комитет   обычно

   создается  на  уровне  высшего  руководства   фирмы  и  обеспечивает  общее

   руководство  всем процессом инновации по  новым товарам.

. На второй  стадии, если предложение получило  одобрение комитета  по  новым

   товарам,  ведется разработка изделия   силами  специалистов-маркетологов  и

   технических  специалистов. Предварительная конструкция  изделия  изучается

   инженерами  по производству по таким показателям,  как стоимость, качество,

   долговечность,  и при  необходимости  в   конструкцию  вносятся  изменения.

   Окончательный  вариант изделия анализируется для оценки стоимости  единицы